punerea în practică a celor mai bune practici

căutarea și răspândirea celor mai bune practici în întreaga organizație — în special o organizație mare — oferă avantaje strategice semnificative. Ideea identificării și împărtășirii celor mai bune practici este, de asemenea, o extensie naturală a abordărilor de îmbunătățire organizațională, cu urmăriri pe scară largă, cum ar fi îmbunătățirea calității și învățarea organizațională. Și totuși, multe încercări de a propaga cele mai bune practici dincolo de granițele organizaționale se întâlnesc cu eșec. Obstacolele variază de la protecționismul la nivel de echipă la structura organizațională și vechile obiceiuri de gândire. De exemplu, în Occident, majoritatea organizațiilor recompensează performanța individuală și inovația. Acest lucru provine dintr-o orientare de pionier-ca de „imaginind lucrurile pentru noi înșine.”Dar, odată cu globalizarea piețelor și concurența intensă pe care o creează, organizațiile trebuie să caute continuu modalități eficiente de îmbunătățire—din orice sursă, fie în hol, fie în întreaga lume.

propagarea celor mai bune practici ne ajută să îmbunătățim efectul de levier, eficiența, controlul și eficacitatea în cadrul organizației noastre. Cum?

• obținem efectul de levier prin înmulțirea recompenselor unei inovații de succes și prin utilizarea activului ascuns al bazei de cunoștințe, o creștere de la a avea mai multe unități în funcțiune sub un singur banner corporativ
• Îmbunătățirile eficienței provin din evitarea costurilor inutile, cum ar fi duplicarea efortului în „frânarea roții”.”
• creștem controlul prin standardizarea operațiunilor în jurul unei bune practici, acolo unde este cazul.
• ridicarea ștachetei prin atragerea atenției asupra practicilor performante crește eficacitatea, menținându-ne la curent cu cele mai bune moduri de a face lucrurile

bariere la poarta

primul obstacol pentru o organizație care adoptă cele mai bune practici ca mod de rutină de a face afaceri poate fi ajustarea modului în care gândim și vorbim despre acest concept. Cuvintele pe care le folosim pentru a descrie îmbrățișarea practicilor altora reflectă ambiguitatea profundă a culturii noastre cu privire la acest lucru. De exemplu, atunci când se referă la cele mai bune practici, liderii din organizația dvs. folosesc termeni precum transfer, replicare, emulare, duplicare, traducere, referință, lansare, propagare sau diseminare? Sau este mai probabil să folosească cuvinte precum imitarea, evanghelizarea, clonarea, copierea și furtul fără rușine? Numele primei inițiative de marcare a bancului Motorola,” operațiunea Bandit”, a surprins bine această tensiune. Conotațiile schimbului de cunoștințe depind strâns de simțul granițelor oamenilor și de obiceiurile existente pentru mutarea cunoștințelor peste ele.

răspunsul nostru instinctiv la alte grupuri, fie în interiorul sau în afara companiei noastre, este de a concura. Dar pentru a învăța unii de la alții, trebuie să transformăm acel impuls într-un sentiment de colaborare internă. În acest fel, putem concura mai eficient cu organizațiile externe.

echipele pot prezenta, de asemenea, o serie de răspunsuri care opresc sau încetinesc migrarea celor mai bune practici între unitățile organizaționale, inclusiv:

• prioritate: „avem deja o farfurie plină. Ce sugerezi să nu mai facem pentru a ne face timp pentru această nouă practică?”
• Ecologie: „s-a gândit cineva la costurile auxiliare? Arată bine pe hârtie, dar nu avem abilitățile sau resursele pentru a scoate asta!”
• autoritate: „Cine spune că avem nevoie de această inițiativă? Acest lucru dovedește doar cât de puțin corporative înțelege ceea ce facem.””
• finanțare: „învățarea este prea moale; să vedem mai întâi câteva rezultate!”
• Politica: „deci grupul” x ” crede că sunt mai buni decât noi? Corect. Le vom arăta!”
• Speed: „ciclul nostru de viață produs este de până la nouă luni acum. În momentul în care a fost implementat, nu ar fi o soluție la nimic.”

organizațiile rezistă unor schimbări și practici noi din motive întemeiate. Nu toate practicile merită să fie propagate. Programele și practicile împinse în forța de muncă fără sprijin adecvat și alocații pentru timpul de creștere sunt investiții slabe. Practicile care oferă doar soluții generale la problemele generale, de asemenea, tarif prost. Pe scurt, propagarea unei practici trebuie să ajute oamenii să atingă obiective specifice și nu trebuie să devină niciodată un scop în sine.

principii de propagare

Deci, cum pot organizațiile să stabilească un mediu ușor de utilizat pentru partajarea și utilizarea pe scară largă a celor mai bune practici? Imaginați-vă că echipa dvs. a descoperit o practică care ar putea fi un mare avantaj pentru companie dacă alții o foloseau. Poate că este o metodă de luare a deciziilor, o strategie pentru implicarea clientului în dezvoltarea produsului sau cunoștințe tacite despre cum să ajustați componentele unui sistem pentru a supraviețui anumitor stresuri. Considerăm că sunt necesare cinci condiții pentru propagarea cu succes a unei astfel de bune practici în alte părți ale organizației dvs.

• articularea cazului de afaceri: practica are sens la mai multe niveluri și la diferite „tabere.”
• Condițiile Locale Contează . . . mult: practica este adaptabilă de către utilizatori pentru a se potrivi situațiilor lor locale.
• făcând vizibile „Invizibilele”: practica este înțeleasă ca un întreg, inclusiv „invizibilele” sale.”
• sistemele și structurile nu blochează colaborarea: mișcarea cunoștințelor comportamentale peste granițele organizaționale nu este blocată sistemic.
• stocarea și recuperarea cunoștințelor: Cunoașterea este captată într-o formă care are sens și îi atrage pe cei care ar putea să o folosească.

aceste condiții sunt reflectate în buclele de întărire descrise în „motoarele de succes pentru schimbul de bune practici” la p. 3. Buclele acționează în tandem pentru a asigura schimbul de succes al celor mai bune practici. Pe măsură ce percepția valorii împărtășirii celor mai bune practici dincolo de granițe crește în cadrul unei organizații, echipele iau măsuri care susțin propagarea (R1, R3 și R4). Adoptarea celor mai bune practici creează rezultate pozitive în afaceri (R1 și R2), consolidând interesul pentru răspândirea celor mai bune practici.

articularea cazului de afaceri. Pentru ca o inițiativă de învățare să aibă succes, scopul său de afaceri trebuie să fie clar. Sponsorii practicii trebuie să poată răspunde la întrebarea: „la ce problemă sau oportunitate convingătoare este inițiativa un răspuns, în ceea ce privește obiectivele mai mari ale organizației? De-a lungul timpului, obiceiul de a articula o legătură strânsă între inițiativele de bune practici și obiectivele de afaceri poate crea o buclă de întărire, permițând echipelor să difuzeze idei cu mai multă ușurință (R1 în „motoarele de succes pentru schimbul de bune practici”)

de exemplu, Departamentul de Poliție din Boston a adoptat un proces care leagă cele mai bune practici și obiectivele de afaceri — în acest caz, reducerea criminalității. De două ori pe lună, polițiștii bătuți, căpitanii, șeful poliției și Superintendentul se reunesc pentru o „întâlnire de analiză a criminalității” (CAM). Ei examinează tendințele criminalității în detaliu pentru a descoperi ce se află în spatele lor și pentru a identifica ceea ce fac pentru a consolida tendințele pozitive sau pentru a le inversa pe cele negative. Echipa raportează rezultatele eforturilor anterioare, împărtășește practici de succes și dezvoltă planuri de acțiune locală.

practica CAM se auto-consolidează, deoarece se concentrează strâns pe rezultatele cheie ale afacerii. Cu cât poliția înțelege mai mult modul în care acțiunile lor zilnice afectează tendințele specifice ale criminalității, cu atât este mai mare calitatea acțiunilor lor și cu atât este mai evidentă valoarea camelor. Prin intermediul CAMs, forța de Poliție din Boston a mutat accentul Poliției de la răspunsul la apelurile 911 la oprirea criminalității în piesele sale. Reducerea ratei criminalității din Boston — acum la un minim de 30 de ani-l-a determinat pe președintele Clinton să solicite replicarea abordării lor.

când oamenii din diferite părți ale organizației înțeleg modul în care o practică susține obiective clare de afaceri, ei pot colabora activ pentru a ajuta la răspândirea acesteia. Rearticularea cazului de afaceri în termeni ușor de înțeles pentru fiecare grup de posibili acționari necesită utilizarea anchetei și partajarea perspectivelor peste granițele organizaționale.

trei „tabere” implicate în diseminarea celor mai bune practici sunt furnizorii, sponsorii și utilizatorii finali. Furnizorii unei bune practici devin adesea atât de îndrăgostiți de practica pe care au provenit-o încât nu pot „vedea pădurea pentru copaci. În promovarea unei inițiative de bune practici, sponsorii trebuie să-și amintească faptul că nicio bună practică nu este un glonț magic și că propagarea prea energică poate contribui la epuizarea angajaților prin sindromul „moartea cu o mie de inițiative”. Utilizatorii finali doresc, în general, să știe de ce o anumită practică este considerată „cea mai bună” și ar putea dori să fie siguri că efortul de schimbare va da roade. De asemenea, acestea pot deveni defensive dacă furnizorii sau sponsorii implică o deficiență în practicile actuale ale utilizatorilor finali.

condițiile locale contează . . . mult. O bună practică este” cea mai bună ” în primul rând pentru că se potrivește cu precizie nevoilor și circumstanțelor practicienilor săi. Deci, ceea ce a funcționat într-o situație poate să nu funcționeze în alta. De exemplu, doar pentru că sponsorizarea jocurilor cu minge moale a ridicat moralul unei fabrici nu înseamnă că va produce același rezultat la fiecare altă fabrică. Astfel, utilizatorilor finali trebuie să li se permită — și să fie încurajați — să adapteze o practică pentru a se potrivi situației lor (R2 în „motoarele de succes pentru schimbul de bune practici”).

iată câteva linii directoare pentru a maximiza probabilitatea ca o anumită practică să poată fi adaptată cu succes pentru a se potrivi condițiilor locale:

• clarificați elementele esențiale: care este esența reală a practicii? Diferențierea elementelor esențiale de informațiile, măsurătorile și poveștile însoțitoare permite unui Furnizor să aibă un gol asupra specificației și rigidității. Cu puține non-negociabile, echipele pot adapta o practică pentru a se potrivi propriilor nevoi.
• Faceți Descrierea practicii robuste: Simplitatea unei proceduri nu se traduce neapărat într-o implementare ușoară într-un context diferit. Informațiile Ample despre practică o fac mai adaptabilă de către alții. Documentația ar trebui să includă o scurtă definiție a practicii; scopul practicii; condițiile în care se aplică; principiile și procedurile directoare cheie; și un exemplu.
• obțineți nivelul corect de abstractizare: este cea mai bună practică conceptul, execuția — sau ambele? De exemplu, o echipă de dezvoltare la o firmă agroindustrială trebuie să ia în considerare dacă dorește să propage o inovație specifică (un nou pom fructifer viguros) la nivel mondial sau procesul care a produs inovația.
• includeți timpul de tranziție: majoritatea dintre noi ne dăm seama că este nerealist să oferim oamenilor instrucțiuni despre cum să meargă cu bicicleta și apoi să ne așteptăm ca aceștia să circule imediat în jurul blocului. Cu toate acestea, atunci când implementăm cele mai bune practici, uităm adesea să alocăm timp pentru a învăța din greșeli, pentru a ne adapta și a interioriza noi comportamente.

făcând vizibile „Invizibilele”. Pentru a propaga o practică, trebuie să recunoaștem și să gestionăm mai multe aspecte „invizibile” ale acesteia — sau să riscăm să le descoperim doar prin eșec (R4 în „motoarele de succes pentru partajarea celor mai bune practici”). Primul „invizibil” este cunoașterea tacită asociată cu o practică. Ca Ikujiro Nonaka și Hirotaka Takeuchiassert, ” este tocmai în timpul această conversie are loc — de la tacit la explicit, și . . . înapoi din nou în tacit — că cunoștințele organizaționale sunt create.”Indivizii cu înaltă calificare posedă multe capacități care vin automat la ei și pe care nu le pot explica cu ușurință. Alții nu pot observa chiar o abilitate esențială pentru punerea în aplicare a unei bune practici lipsește până când încearcă să stăpânească practica. Transferul de cunoștințe tacite are loc cel mai adesea prin ucenicie sau mentorat — contact direct și extins între un expert și un cursant.

al doilea „invizibil” este cunoașterea echipei. Pe măsură ce o echipă se angajează într-o bună practică pe care au dezvoltat-o, multe dintre interacțiunile lor esențiale și foarte modelate sunt implicite și complet invizibile pentru ei. Într-un anumit sens, aceste cunoștințe nu se află în niciunul dintre membrii echipei, ci între ei. Fără beneficiul unui observator calificat sau o strategie pentru ca echipa să se auto-modeleze, părțile cruciale ale practicii pot fi pierdute.

un al treilea „invizibil” este cunoașterea interacțiunilor cruciale dintre practică și mediul său. Tindem să ne gândim la o bună practică ca constând dintr-un set de tehnici și capacități, măsuri de performanță și în curând. Cu toate acestea, factorii care modelează mediul în care o practică este „plantată” joacă, de asemenea, un rol major în determinarea succesului unei practici. Deci, cele mai bune practici au de fapt un „interior” și un „exterior” (vezi „văzând întreaga imagine a unei bune practici” la p. 1).

Iată un exemplu despre ce se poate întâmpla atunci când acest al treilea aspect este trecut cu vederea: Un grup de instruire dintr-o organizație mare a modernizat tehnologia și standardele de calitate prin care a livrat programe de instruire pentru un client major. Clientul a oferit recenzii rave la primele două cursuri și a solicitat noi programe pe alte trei subiecte. Echipa de instruire a organizat o sesiune de informare pentru a-și cartografia cele mai bune practici. În cursul întâlnirii, au descoperit că clientul nu a plătit factura pentru cele două cursuri și nu s-a angajat niciodată la costurile de producție dramatic mai mari ale programelor modernizate. „Interiorul” practicii a fost cu adevărat excelent. Cu toate acestea,” exteriorul ” — tranzacțiile dintre echipa de instruire și alte grupuri, inclusiv propriul departament de contabilitate și clientul extern — au avut unele erori grave.

includerea informațiilor cheie de gestionare a limitelor este esențială pentru ca practica să se stabilească cu succes în altă parte. Aceasta ar putea include identificarea legăturilor critice cu vama preexistentă, prioritățile de finanțare, comunicațiile funcționale încrucișate și așa mai departe.

sistemele și structurile nu blochează colaborarea. Lucrul într — o firmă cu o misiune organizațională clară la fiecare nivel face schimbul de bune practici — și orice altceva care necesită colaborare între unități-mult mai ușor. Dar sistemele care se concentrează prea mult pe optimizarea locală creează bariere majore în calea schimbului de bune practici. De exemplu, la un laborator de apărare națională din SUA, grupurile de proiecte au dezvoltat treptat surse independente de finanțare. Acest lucru a pus în mișcare un model de auto-întărire, în care acțiunile care erau în interesul întregului laborator nu erau în general în interesul oricărei echipe date. Chiar dacă organizația a instalat un intranet pentru a încuraja interacțiunea dintre grupurile laboratorului, oamenii au perceput dedicarea timpului și efortului pentru comunicarea între Echipe ca „luând ochii de pe minge. Un lider de proiect a spus-o astfel: „odată am scris ceea ce facem în detaliu. Vă garantez că nimeni nu a citit-o. Deci, de ce deranjez?”

în unele întreprinderi, pe de altă parte, colaborarea și adoptarea proceselor dovedite au fost considerate la fel de importante ca inovația (R3 în „motoarele de succes pentru schimbul de bune practici”). GE, de exemplu, a recunoscut că nenumăratele limite le-au împiedicat capacitatea de a genera și transfera idei. O atitudine „neinventată-aici” le-a limitat capacitatea de a învăța de la alții din interiorul și din afara companiei. Pentru a face limitele mai permeabile, compania recompensează acum managerii mai mult pentru implementarea cu succes a unei practici „copiate” decât pentru dezvoltarea unei noi practici; compensația lor reflectă acum și performanța companiei în ansamblu.

puțini manageri au pârghia de a face o schimbare globală, cum ar fi modificarea sistemului de compensare al organizației lor. Cu toate acestea, un manager poate crea o schimbare prin atașarea unei practici (sau a unei părți a acesteia) la o activitate „autorizată” în curs. Astfel, un administrator de la Universitatea din Boston a început să propage un set de cele mai bune practici în managementul întâlnirilor, începând cu mici — trimițând o agendă propusă în jurul valorii de intrare înainte de întâlnirea personalului de două ori pe săptămână. Trei întâlniri mai târziu, grupul și-a dat seama că această practică a sporit participarea și termenele de nisip au redus tangentele, așa că au întrebat ce alte bune practici sunt disponibile.

stocarea și recuperarea cunoștințelor. Multe organizații colectează și „banca” un cache de cele mai bune practici. Ei construiesc adesea site-uri interne, intenționând să disemineze cele mai bune practici în cadrul companiei cât mai eficient și mai rapid posibil. Astfel de eforturi se concentrează frecvent pe — și se încurcă cu — deciziile tehnologice, cum ar fi CE platformă de baze de date să folosească, cum să indexeze datele și cine va deține și întreține site-ul.

dar cele mai bune practici sunt valoroase doar în utilizarea lor, nu în acumularea și digitalizarea lor. Pentru a evalua utilitatea potențială a unei practici, priviți-o dintr-o perspectivă de marketing. Ce fel de termen de valabilitate are? Care este cel mai bun mod de a împacheta și livra acest „produs”? Cine va fi interesat de ea, și cum sunt ele cel mai probabil să caute informații? Având în vedere că potențialii „clienți” au nevoi și culturi care diferă de cele ale inițiatorilor practicii, stocarea trebuie făcută într-un mod care să răspundă nevoilor utilizatorilor. Atunci când designerii de baze de date se gândesc la ei înșiși nu ca bibliotecari/arhivari, ci ca agenți de potrivire/brokeri, își schimbă atenția de la întrebările de stocare la întrebările de recuperare. Mentalitatea banală se îndepărtează de clasificarea datelor spre identificarea întrebărilor și problemelor utilizatorilor pentru care o anumită practică oferă un răspuns sau o soluție.

de exemplu, un vicepreședinte la un laborator de apărare națională și-a dat seama că un procent mare din inginerii laboratorului atingeau vârsta de pensionare. Riscul de a pierde expertiza pe care au acumulat-o acești oameni a reprezentat o problemă convingătoare. VP a inițiat o mare acțiune de conservare pentru a capta cunoștințele inginerilor. Abordarea a inclus interviuri și transcrieri înregistrate video. Dar s — a gândit insuficient la nevoile clienților-cine, de ce și cum ar accesa oamenii această bază de date. Fără a lua în considerare modul în care materialul va fi folosit, programul risca să acumuleze o masă impenetrabilă de povești de război — interesante din punct de vedere istoric, dar inutile din punct de vedere strategic.

punând întrebarea: „ce nu ar mai putea face Laboratorul dacă angajatul” x ” ar dispărea mâine?”au concentrat interviurile pe informațiile pe care laboratorul avea cu adevărat nevoie să le captureze. Mai mult, un inginer” începător ” a fost adăugat la fiecare panou de interviu. Deoarece acești angajați mai noi au fost inginerii viitorului, prezența lor pe panouri a adus „clienții” mai aproape și a adăugat un transfer imediat de cunoștințe.

deschiderea porții

unii spun că succesul se reduce la două lucruri simple: când ceea ce faci nu funcționează, fă altceva și când faci ceva care funcționează, continuă să faci! Majoritatea firmelor se ocupă destul de bine de prima sarcină, recompensând inovația și rezolvarea problemelor. Aplicarea acestui al doilea principiu înseamnă prezentarea punctelor forte și răspândirea practicilor eficiente în cadrul întreprinderii. Dacă descoperiți că încercările dvs. de a muta cele mai bune practici de la grup la grup continuă să fie oprite la granițele organizaționale, încercați să urmați liniile directoare pe care le-am subliniat în „cinci principii pentru propagarea celor mai bune practici.”Odată ce ați pus motorul în mișcare, împărtășirea celor mai bune practici poate fi un factor important al succesului pentru organizația dvs.

Charles Parry direcționează sisteme pentru sinergie, care oferă servicii de învățare de acțiune, coaching și training pentru lideri și echipe din mediul corporativ, educație și servicii publice. Marilyn Darling, membru fondator al Society for Organizational Learning, este președintele Signet Consulting Group, care oferă coaching, facilitare și dezvoltare de echipă clienților corporativi și academici. Stever Robbins este directorul grupului Verstek, unde oferă facilitarea grupului în dezvoltarea de produse de înaltă tehnologie și coaching în abilități interpersonale, vorbire în public și abilități riguroase de raționament.

sprijinul Editorial pentru acest articol a fost oferit de Daniel H. Kim și Janice Molloy.