Putting Best Practices in Practice

poszukiwanie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk w całej organizacji — szczególnie dużej — zapewnia znaczące korzyści strategiczne. Idea identyfikacji i dzielenia się najlepszymi praktykami jest również naturalnym rozszerzeniem metod doskonalenia organizacji z powszechnymi obserwacjami, takimi jak poprawa jakości i uczenie się organizacyjne. A jednak wiele prób propagowania najlepszych praktyk ponad granicami organizacji spotyka się z niepowodzeniem. Przeszkody wahają się od protekcjonizmu na poziomie zespołu do struktury organizacyjnej i starych nawyków myślenia. Na przykład na Zachodzie większość organizacji nagradza indywidualne wyniki i innowacje. Wynika to z pionierskiej orientacji na ” rozpracowywanie rzeczy dla siebie.”Ale wraz z globalizacją rynków i intensywną konkurencją, którą tworzy, organizacje muszą nieustannie szukać skutecznych sposobów poprawy-z dowolnego źródła, czy to na końcu korytarza, czy na całym świecie.

propagowanie najlepszych praktyk pomaga nam poprawić dźwignię, wydajność, kontrolę i skuteczność w naszej organizacji. Jak?

• uzyskujemy dźwignię poprzez pomnożenie wypłat za udaną innowację i wykorzystanie ukrytego zasobu bazy wiedzy wzrost z posiadania wielu jednostek działających pod jednym szyldem korporacyjnym
• Poprawa wydajności wynika z unikania niepotrzebnych kosztów, takich jak powielanie wysiłków w „rein-venting the wheel.”
• zwiększamy kontrolę, standaryzując operacje wokół najlepszych praktyk, w stosownych przypadkach.
• podnoszenie poprzeczki poprzez zwrócenie uwagi na skuteczne praktyki zwiększa skuteczność, utrzymując nas na bieżąco z najlepszymi sposobami robienia rzeczy

bariery na bramce

pierwszą przeszkodą dla organizacji przyjmującej najlepsze praktyki jako rutynowy sposób prowadzenia działalności może być dostosowanie sposobu myślenia i mówienia o tej koncepcji. Słowa, których używamy, aby opisać przyjmowanie praktyk innych, odzwierciedlają głęboką dwuznaczność naszej kultury na ten temat. Na przykład, odnosząc się do najlepszych praktyk, czy liderzy w Twojej organizacji używają takich terminów, jak transfer, replikacja, emulowanie, duplikowanie, tłumaczenie, porównywanie, wdrażanie, propagacja lub rozpowszechnianie? Czy też są bardziej skłonni używać słów takich jak naśladować, ewangelizować, klonować, kopiować i bezwstydnie kraść? Nazwa pierwszej inicjatywy znakowania ławek Motoroli, „operacja bandyta”, dobrze uchwyciła to napięcie. Konotacje dzielenia się wiedzą ściśle zależą od poczucia granic ludzi i istniejących zwyczajów przenoszenia wiedzy przez nich.

naszą instynktowną reakcją na inne grupy, zarówno wewnątrz, jak i poza naszą firmą, jest konkurowanie. Ale aby uczyć się od siebie nawzajem, musimy przekształcić ten impuls w poczucie wewnętrznej współpracy. W ten sposób możemy skuteczniej konkurować z organizacjami zewnętrznymi.

zespoły mogą również wykazywać szereg reakcji, które hamują lub spowalniają migrację najlepszych praktyk między jednostkami organizacyjnymi, w tym:

• priorytet: „mamy już pełny talerz. Co sugerujesz, żebyśmy przestali robić, żeby znaleźć czas na tę nową praktykę?”
• Ekologia: „czy ktoś myślał o kosztach dodatkowych? Wygląda dobrze na papierze, ale nie mamy umiejętności ani środków, aby to zrobić!”
• kto mówi, że potrzebujemy tej inicjatywy? To tylko dowodzi, jak mało korporacja rozumie to, co robimy.””
• ” nauka jest zbyt miękka, najpierw zobaczmy wyniki!”
• Polityka: „czyli grupa” x ” myśli, że są lepsi od nas? Racja. Pokażemy im!”
• szybkość: „nasz cykl życia produktu spadł do dziewięciu miesięcy. Do czasu wdrożenia nie byłoby to rozwiązanie.”

organizacje opierają się pewnym zmianom i nowym praktykom z dobrych powodów. Nie wszystkie praktyki zasługują na propagowanie. Programy i praktyki zepchnięte na siłę roboczą bez odpowiedniego wsparcia i uprawnień na czas przyspieszania to słabe inwestycje. Praktyki, które oferują tylko ogólne rozwiązania ogólnych problemów, również wypadają słabo. Krótko mówiąc, propagowanie praktyki musi pomóc ludziom osiągnąć określone cele i nigdy nie może stać się celem samym w sobie.

Zasady propagacji

w jaki sposób organizacje mogą stworzyć przyjazne dla użytkownika środowisko do udostępniania i szerokiego stosowania najlepszych praktyk? Wyobraź sobie, że twój zespół odkrył praktykę, która może być wielkim atutem dla firmy, jeśli inni z niej skorzystają. Być może jest to metoda podejmowania decyzji, strategia angażowania klienta w rozwój produktu lub milcząca wiedza o tym, jak dostosować komponenty systemu, aby przetrwać pewne stresy. Uważamy, że aby skutecznie propagować takie najlepsze praktyki w innych częściach Twojej organizacji, wymagane jest pięć warunków.

• artykulacja Biznesowa: praktyka ma sens na wielu poziomach i na różnych ” obozach.”
• Lokalne Warunki Mają Znaczenie . . . wiele: praktyka jest dostosowywana przez użytkowników do ich lokalnych sytuacji.
• uwidocznienie” niewidzialności”: praktyka jest rozumiana jako całość, łącznie z jej „niewidzialnością”.”
• systemy i struktury nie blokują współpracy: przepływ wiedzy behawioralnej przez granice organizacji nie jest systemowo blokowany.
• przechowywanie i odzyskiwanie wiedzy: wiedza jest przechwytywana w formie, która ma sens i przyciąga tych, którzy mogą z niej korzystać.

warunki te znajdują odzwierciedlenie w pętlach wzmacniających przedstawionych w „silnikach sukcesu dla wymiany najlepszych praktyk” na str. 3. Pętle działają równolegle w celu zapewnienia skutecznej wymiany najlepszych praktyk. Wraz ze wzrostem postrzegania wartości dzielenia się najlepszymi praktykami ponad granicami w organizacji, zespoły podejmują działania wspierające promocję (R1, R3 i R4). Przyjęcie najlepszych praktyk przynosi pozytywne wyniki biznesowe (R1 i R2), wzmacniając zainteresowanie rozpowszechnianiem najlepszych praktyk.

Aby inicjatywa edukacyjna odniosła sukces, jej cel biznesowy musi być krystalicznie jasny. Sponsorzy praktyki muszą być w stanie odpowiedzieć na pytanie: „na jaki problem lub szansę inicjatywa jest odpowiedzią, jeśli chodzi o większe cele organizacji?”Z biegiem czasu zwyczaj wyrażania ścisłego związku między inicjatywami dotyczącymi najlepszych praktyk a celami biznesowymi może stworzyć pętlę wzmacniającą, umożliwiając zespołom łatwiejsze rozpowszechnianie pomysłów (R1 w „silnikach sukcesu do dzielenia się najlepszymi praktykami”)

na przykład Departament Policji w Bostonie przyjął proces łączący najlepsze praktyki i cele biznesowe — w tym przypadku zmniejszenie przestępczości. Dwa razy w miesiącu biją gliniarze, kapitanowie, szef policji i Nadinspektor spotykają się na „spotkaniu analiz kryminalnych” (CAM). Szczegółowo badają tendencje przestępcze, aby odkryć, co za nimi stoi i określić, co robią, aby wzmocnić pozytywne lub odwrócić negatywne tendencje. Zespół informuje o wynikach wcześniejszych działań, dzieli się dobrymi praktykami i opracowuje lokalne plany działania.

praktyka CAM sam się wzmacnia, ponieważ ściśle koncentruje się na kluczowych wynikach biznesowych. Im bardziej policja rozumie, jak ich codzienne działania wpływają na określone trendy przestępczości, tym wyższa jakość ich działań i bardziej oczywista wartość kamer. Przez kamery, Bostońskie siły policyjne przesunęły nacisk na policję z odpowiadania na wezwania na 911 do powstrzymania przestępczości. Zmniejszenie wskaźnika przestępczości w Bostonie — obecnie na poziomie 30 lat-skłoniło Prezydenta Clintona do wezwania do powielenia ich podejścia.

kiedy ludzie w różnych częściach organizacji rozumieją, w jaki sposób praktyka wspiera jasne cele biznesowe, mogą aktywnie współpracować, aby pomóc jej się rozprzestrzenić. Reartykułowanie uzasadnienia biznesowego w kategoriach zrozumiałych dla każdej grupy potencjalnych uczestników wymaga zastosowania dochodzenia i dzielenia się perspektywami ponad granicami organizacyjnymi.

trzy „obozy” zaangażowane w rozpowszechnianie większości najlepszych praktyk to dostawcy, sponsorzy i użytkownicy końcowi. Dostawcy najlepszych praktyk często są tak zachwyceni praktyką, którą stworzyli, że nie mogą „zobaczyć lasu dla drzew.”Promując inicjatywę dotyczącą najlepszych praktyk, sponsorzy muszą pamiętać, że żadna najlepsza praktyka nie jest magiczną kulą, a nadmierna energetyczna propagacja może przyczynić się do wypalenia pracowników poprzez syndrom „śmierci po tysiącu inicjatyw”. Użytkownicy końcowi zazwyczaj chcą wiedzieć, dlaczego dana praktyka jest uważana za” najlepszą ” i mogą mieć pewność, że wysiłek w zakresie zmiany się opłaci. Mogą one również stać się defensywne, jeśli dostawcy lub sponsorzy spowodują niedobór w obecnych praktykach użytkowników końcowych.

lokalne warunki mają znaczenie . . . bardzo. Najlepsza praktyka jest „najlepsza” przede wszystkim dlatego, że dokładnie odpowiada potrzebom i okolicznościom jej praktyków. Tak więc to, co działało w jednej sytuacji, może nie działać w innej. Na przykład, tylko dlatego, że sponsorowanie gier z miękką piłką podniosło morale fabryki atone, nie oznacza, że przyniesie to taki sam wynik w każdej innej fabryce. W związku z tym użytkownicy końcowi muszą mieć możliwość-i zachęcać — do dostosowywania praktyk do ich sytuacji (R2 w „silnikach sukcesu dla wymiany najlepszych praktyk”).

oto kilka wskazówek, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo, że dana praktyka może być z powodzeniem dostosowana do lokalnych warunków:

• wyjaśnij podstawowe elementy: jaka jest prawdziwa istota praktyki? Odróżnienie podstawowych informacji od towarzyszących informacji, pomiarów i historii pozwala dostawcy na próżnię nad specyfikacją i sztywnością. Dzięki nielicznym możliwościom niezbywalnym zespoły mogą dostosować praktykę do własnych potrzeb.
• spraw, aby Opis praktyki był solidny: Prostota procedury niekoniecznie przekłada się na łatwą implementację w innym kontekście. Obszerne informacje na temat praktyki sprawiają, że jest ona bardziej elastyczna dla innych. Dokumentacja powinna zawierać krótką definicję praktyki, cel praktyki, warunki jej stosowania, kluczowe zasady i procedury przewodnie oraz przykład.
• uzyskaj odpowiedni poziom abstrakcji: czy najlepsza praktyka to koncepcja, wykonanie-czy jedno i drugie? Na przykład zespół ds. rozwoju w firmie agrobiznesowej musi rozważyć, czy chce propagować konkretną innowację (energiczne nowe drzewo owocowe) na całym świecie, czy proces, który spowodował tę innowację.
• Uwzględnij czas przejścia: większość z nas zdaje sobie sprawę, że nierealne jest dostarczanie ludziom instrukcji, jak jeździć na rowerze, a następnie oczekiwanie, że natychmiast będą jeździć po bloku. Jednak wdrażając najlepsze praktyki, często zapominamy przeznaczyć czas na uczenie się na błędach, adaptację i internalizację nowych zachowań.

Aby propagować praktykę, musimy rozpoznać i zarządzać kilkoma ” niewidzialnymi „jej aspektami — w przeciwnym razie ryzykujemy odkrycie ich tylko przez porażkę (R4 w”silnikach sukcesu dla dzielenia się najlepszymi praktykami”). Pierwszym „niewidzialnym” jest milcząca wiedza związana z praktyką. Jak mówią Ikujiro Nonaka i Hirotaka: „właśnie w tym czasie ma miejsce ta konwersja – od milczącej do jawnej, i . . . z powrotem do milczącej-że wiedza organizacyjna jest tworzona.”Wysoko wykwalifikowane osoby posiadają wiele możliwości, które przychodzą im automatycznie i których nie mogą łatwo wyrazić. Inni mogą nawet nie zauważyć, że brakuje umiejętności niezbędnych do wdrożenia najlepszych praktyk, dopóki nie spróbują opanować tej praktyki. Transfer wiedzy milczącej najczęściej odbywa się poprzez praktykę lub mentoring — bezpośredni, Rozszerzony kontakt między ekspertem a uczniem.

drugim „niewidzialnym” jest wiedza zespołu. Ponieważ zespół angażuje się w wypracowane przez siebie najlepsze praktyki, wiele z ich istotnych i wysoce wzorcowych interakcji jest dla nich ukrytych i całkowicie niewidocznych. W pewnym sensie ta wiedza nie znajduje się w żadnym z członków zespołu, ale między nimi. Bez korzyści wykwalifikowanego obserwatora lub strategii dla zespołu do samodzielnego modelowania, kluczowe części praktyki mogą zostać utracone.

trzecią „niewidzialną” jest wiedza o kluczowych interakcjach między praktyką a jej otoczeniem. Mamy tendencję do myślenia o najlepszych praktykach, które składają się z zestawu technik i możliwości, środków wydajności i wkrótce. Jednak czynniki, które kształtują środowisko, w którym praktyka jest „sadzona”, również odgrywają ważną rolę w określaniu sukcesu praktyki. Tak więc najlepsze praktyki mają „wewnątrz” i ” na zewnątrz „(patrz” Zobacz cały obraz najlepszych praktyk ” na str. 1).

oto przykład tego, co może się zdarzyć, gdy ten trzeci aspekt zostanie pominięty: Grupa szkoleniowa w dużej organizacji ulepszyła technologię i standardy jakości, dzięki którym dostarczała programy szkoleniowe dla dużego klienta. Klient dał entuzjastyczne recenzje do pierwszych dwóch kursów i poprosił o nowe programy na trzy kolejne tematy. Zespół szkoleniowy przeprowadził sesję podsumowującą, aby określić swoje najlepsze praktyki. W trakcie spotkania odkryli, że Klient nie zapłacił rachunku za dwa kursy i nigdy nie zobowiązał się do dramatycznie wyższych kosztów produkcji zmodernizowanych programów. „Wnętrze” praktyki było naprawdę doskonałe. Jednak” Na Zewnątrz ” — transakcje między zespołem szkoleniowym a innymi grupami, w tym ich własnym działem księgowości i klientem zewnętrznym — miały poważne usterki.

włączenie kluczowych informacji dotyczących zarządzania granicami jest niezbędne, aby praktyka mogła skutecznie osiedlić się w innym miejscu. Może to obejmować określenie krytycznych powiązań z istniejącymi wcześniej zwyczajami, priorytetami finansowania, komunikacją między funkcjami i tak dalej.

systemy i struktury nie blokują współpracy. Praca w firmie o jasnej misji organizacyjnej na każdym poziomie znacznie ułatwia wymianę najlepszych praktyk-i wszystkiego innego, co wymaga współpracy między jednostkami -. Jednak systemy, które zbytnio koncentrują się na lokalnej optymalizacji, tworzą poważne bariery w dzieleniu się najlepszymi praktykami. Na przykład w amerykańskim laboratorium obrony narodowej grupy projektowe stopniowo opracowywały niezależne źródła finansowania. To zapoczątkowało samonapędzający się wzorzec, w którym działania, które były w najlepszym interesie całego laboratorium, na ogół nie były w najlepszym interesie żadnego zespołu. Mimo że organizacja zainstalowała intranet, aby zachęcić do interakcji między grupami laboratorium, ludzie postrzegali poświęcenie czasu i wysiłku na komunikację między zespołami jako „oderwanie wzroku od piłki. Lider projektu ujął to w ten sposób: „kiedyś szczegółowo opisałem, co robimy. Gwarantuję, że nikt tego nie przeczyta. Więc po co się trudzić?”

z drugiej strony, w niektórych firmach współpraca i wdrażanie sprawdzonych procesów uznano za równie ważne jak innowacje (R3 w”silnikach sukcesu dla dzielenia się najlepszymi praktykami”). Na przykład GE uznało, że niezliczone granice utrudniają im tworzenie i przekazywanie pomysłów. Postawa „nie-wymyślona-tutaj” ograniczała ich zdolność uczenia się od innych w firmie i poza nią. Aby granice były bardziej przepuszczalne, firma teraz bardziej nagradza menedżerów za pomyślne wdrożenie „skopiowanej” praktyki niż za opracowanie nowej praktyki; ich wynagrodzenie również odzwierciedla wyniki firmy jako całości.

niewielu menedżerów ma przewagę, aby dokonać globalnej zmiany, takiej jak zmiana systemu wynagradzania ich organizacji. Jednak menedżer może utworzyć zmianę, dołączając praktykę (lub jej część) do trwającej „autoryzowanej” działalności. W ten sposób administrator na Uniwersytecie Bostońskim zaczął propagować zestaw najlepszych praktyk w zarządzaniu spotkaniami, zaczynając od małych-wysyłając proponowany program wokół wkładu przed dwutygodniowym spotkaniem personelu. Trzy spotkania później grupa zdała sobie sprawę, że praktyka ta zwiększyła udział, a linie czasowe zmniejszyły styczne, więc zapytali, jakie inne najlepsze praktyki są dostępne.

przechowywanie i odzyskiwanie wiedzy. Wiele organizacji gromadzi i” bank ” bufor najlepszych praktyk. Często budują wewnętrzne strony internetowe, chcąc jak najefektywniej i najszybciej rozpowszechniać najlepsze praktyki w firmie. Takie wysiłki często koncentrują się na decyzjach technologicznych i stają się z nimi powiązane, takich jak Platforma bazodanowa, której użyć, jak indeksować dane oraz kto będzie właścicielem i konserwatorem witryny.

ale najlepsze praktyki są cenne tylko w ich użyciu, a nie w ich gromadzeniu i Cyfryzacji. Aby ocenić potencjalną przydatność praktyki, spójrz na nią z perspektywy marketingowej. Jaki ma okres przydatności do spożycia? Jaki jest najlepszy sposób pakowania i dostarczania tego „produktu”? Kto będzie tym zainteresowany i w jaki sposób najprawdopodobniej będzie poszukiwał informacji? Biorąc pod uwagę, że potencjalni „klienci” mają potrzeby i kultury, które różnią się od potrzeb twórców praktyki, przechowywanie musi odbywać się w sposób, który służy potrzebom użytkowników. Kiedy projektanci baz danych myślą o sobie nie jako o bibliotekarzach/archiwistach, ale o swataczach/pośrednikach, koncentrują się na pytaniach dotyczących przechowywania danych na pytaniach dotyczących wyszukiwania. Istnieje trywialny sposób myślenia odchodzi od kategoryzowania danych w kierunku identyfikacji pytań i problemów użytkowników, na które dana praktyka oferuje odpowiedź lub rozwiązanie.

na przykład wiceprezes w laboratorium obrony narodowej zdał sobie sprawę, że duży odsetek inżynierów laboratorium osiągał wiek emerytalny. Ryzyko utraty wiedzy, którą zgromadzili ci ludzie, stanowiło przekonujący problem. Wiceprezes zainicjował duże przedsięwzięcie konserwatorskie, aby uchwycić wiedzę inżynierów. Podejście polegało na nagraniu wywiadów i stenogramów. Ale niewystarczająco przemyślano potrzeby klientów-kto, dlaczego i jak ludzie uzyskają dostęp do tej bazy danych. Nie zważając na sposób wykorzystania materiału, program narażał się na nagromadzenie nieprzeniknionej masy opowieści wojennych-historycznie interesujących, ale strategicznie bezużytecznych.

zadając pytanie: „Czego laboratorium nie będzie już w stanie zrobić, jeśli pracownik” x ” zniknie jutro?”wywiady skupiały się na informacjach, których Laboratorium naprawdę potrzebowało. Ponadto do każdego panelu wywiadowego dodano inżyniera „nowicjusza”. Ponieważ ci nowsi pracownicy byli inżynierami przyszłości, ich obecność na panelach zbliżyła” klientów ” i dodała natychmiastowy transfer wiedzy.

otwieranie bramy

niektórzy mówią, że sukces sprowadza się do dwóch prostych rzeczy: kiedy to, co robisz, nie działa, zrób coś innego, a kiedy robisz coś, co działa, rób to dalej! Większość firm radzi sobie z pierwszym zadaniem, nagradzając innowacje i rozwiązywanie problemów. Zastosowanie tej drugiej zasady oznacza wykorzystanie swoich mocnych stron i rozpowszechnianie skutecznych praktyk w przedsiębiorstwie. Jeśli okaże się, że twoje próby przenoszenia najlepszych praktyk z grupy do grupy zatrzymują się na granicach organizacyjnych, spróbuj postępować zgodnie z wytycznymi, które przedstawiliśmy w „pięciu zasadach propagowania najlepszych praktyk.”Po uruchomieniu silnika dzielenie się najlepszymi praktykami może być ważnym czynnikiem sukcesu Twojej organizacji.

Charles Parry kieruje firmą Systems for Synergy, która świadczy usługi action learning, coaching i projektowanie szkoleń dla liderów i zespołów w firmach, edukacji i instytucjach publicznych. Marilyn Darling, członek czarterowy Society for Organizational Learning, jest prezesem Signet Consulting Group, która zapewnia coaching, facylitację i rozwój zespołu dla klientów korporacyjnych i akademickich. Stever Robbins jest dyrektorem grupy Verstek, gdzie zapewnia grupowe ułatwianie rozwoju produktów high-tech i coaching w zakresie umiejętności interpersonalnych, wystąpień publicznych i rygorystycznych umiejętności rozumowania.

wsparcie redakcyjne dla tego artykułu zapewnili Daniel H. Kim i Janice Molloy.