beste praktijken in de praktijk brengen

het zoeken naar en verspreiden van beste praktijken in een organisatie — met name een grote organisatie — levert belangrijke strategische voordelen op. Het idee van het identificeren en delen van best practices is ook een natuurlijke uitbreiding van organisatorische verbeteringsbenaderingen met wijdverbreide volgen zoals kwaliteitsverbetering en organisatorisch leren. En toch, veel pogingen om te propageren best practices over de organisatorische grenzen te voldoen aan mislukking. Obstakels variëren van protectionisme op teamniveau tot organisatiestructuur en oude denkgewoonten. In het Westen belonen de meeste organisaties bijvoorbeeld individuele prestaties en innovatie. Dit komt voort uit een pionier-achtige oriëntatie van “dingen uitzoeken voor onszelf.”Maar met de globalisering van de markten en de intense concurrentie die het creëert, moeten organisaties voortdurend zoeken naar efficiënte manieren om te verbeteren – van elke bron, of in de hal of over de hele wereld.

de verspreiding van best practices helpt ons om de hefboomwerking, efficiëntie, controle en effectiviteit binnen onze organisatie te verbeteren. Hoe?

• we verkrijgen hefboomwerking door de opbrengsten van een succesvolle innovatie te vermenigvuldigen en door gebruik te maken van de verborgen troef van de knowledge base een stijging van het hebben van meerdere eenheden in bedrijf onder een enkele corporate banner
• verbeteringen in efficiëntie komen door het vermijden van onnodige kosten, zoals het dupliceren van inspanningen om het wiel te ontluchten.”
• we vergroten de controle door waar nodig operaties te standaardiseren rond een best practice.
• het Verhogen van de bar door de aandacht te hoog-het uitvoeren van praktijken verhoogt de werkzaamheid door het houden van ons huidige met de beste manieren om dingen te doen

Belemmeringen bij de Gate

De eerste hindernis voor een organisatie die ‘ best practices als een routinematige manier van zakendoen, kunnen aanpassen aan de manier waarop we denken en spreken over dit concept. De woorden die we gebruiken om de praktijken van anderen te omarmen weerspiegelen de diepe dubbelzinnigheid van onze cultuur om dit te doen. Gebruiken leiders in uw organisatie bijvoorbeeld bij het verwijzen naar best practices termen als overdragen, repliceren, emuleren, dupliceren, vertalen, benchmarken, uitrollen, verspreiden of verspreiden? Of gebruiken ze eerder woorden als imiteren, evangeliseren, klonen, kopiëren en schaamteloos stelen? De naam van Motorola ‘ s eerste benchmark-initiatief, “Operation Bandit”, legde deze spanning goed vast. De connotaties van kennisdeling hangen nauw samen met het gevoel van grenzen van mensen, en met de bestaande gebruiken om kennis over hen heen te bewegen.

onze instinctieve reactie op andere groepen, zowel binnen als buiten ons bedrijf, is om te concurreren. Maar om van elkaar te leren, moeten we die impuls omzetten in een gevoel van interne samenwerking. Op deze manier kunnen we effectiever concurreren met externe organisaties.

Teams kunnen ook een reeks reacties vertonen die de migratie van best practices tussen organisatie-eenheden tegenhouden of vertragen, waaronder:

• prioriteit: “We hebben al een vol bord. Wat stel je voor dat we stoppen met doen om tijd te maken voor deze nieuwe praktijk?”
• Ecology: “Has anyone thought about the additional costs? Ziet er goed uit op papier, maar we hebben niet de vaardigheden of de middelen om dit voor elkaar te krijgen!”
• Autoriteit: “wie zegt dat we dit initiatief nodig hebben? Dit bewijst hoe weinig bedrijven begrijpen wat we doen.””
• Funding: “Learning is too soft; let’ s see some results first!”
• Politics: “So the’ x ‘ group thinks they are better than us? Recht. We zullen het ze laten zien!”
• Speed: “onze productlevenscyclus is nu teruggebracht tot negen maanden. Tegen de tijd dat het werd geïmplementeerd, zou het geen oplossing voor iets zijn.”

organisaties verzetten zich om goede redenen tegen een aantal veranderingen en nieuwe praktijken. Niet alle praktijken verdienen het om te worden gepropageerd. Programma ‘ s en praktijken geduwd in de beroepsbevolking zonder de juiste ondersteuning en toelagen voor ramping-up tijd zijn slechte investeringen. Praktijken die alleen algemene oplossingen bieden voor algemene problemen, gaan ook slecht af. Kortom, de verspreiding van een praktijk moet mensen helpen specifieke doelen te bereiken, en mag nooit een doel op zich worden.

Principles for Propagation

hoe kunnen organisaties een gebruikersvriendelijke omgeving creëren voor het delen en breed verspreiden van beste praktijken? Stel je voor dat je team een praktijk heeft ontdekt die een grote aanwinst kan zijn voor het bedrijf als anderen het gebruiken. Misschien is het een besluitvormingsmethode, een strategie om de klant te betrekken bij productontwikkeling, of stilzwijgende kennis over hoe de componenten van een systeem aan te passen om bepaalde spanningen te overleven. Wij zijn van mening dat er vijf voorwaarden nodig zijn om een dergelijke best practice succesvol te verspreiden naar andere delen van uw organisatie.

• het formuleren van de Business Case: de praktijk is zinvol op meerdere niveaus en naar verschillende kampen.”
• Lokale Omstandigheden Zijn Van Belang . . . veel: de praktijk is door gebruikers aan te passen aan hun lokale situatie.
• de” onzichtbare “zichtbaar maken: de praktijk wordt als een geheel begrepen, met inbegrip van de “onzichtbare”.”
• systemen en structuren blokkeren samenwerking niet: de beweging van gedragskennis over organisatorische grenzen heen wordt niet systemisch geblokkeerd.
• kennis opslaan en ophalen: kennis wordt vastgelegd in een vorm die zinvol is voor en aantrekkelijk is voor degenen die er gebruik van zouden kunnen maken.

deze voorwaarden worden weerspiegeld in de versterkingscircuits die zijn afgebeeld in “Success Engines for Sharing Best Practices” op blz. 3. De lussen werken samen om de succesvolle uitwisseling van beste praktijken te waarborgen. Naarmate de perceptie van de waarde van het delen van best practices over de grenzen heen binnen een organisatie toeneemt, nemen teams acties die de voortplanting ondersteunen (R1, R3 en R4). Het toepassen van beste praktijken leidt tot positieve bedrijfsresultaten (R1 en R2), waardoor de belangstelling voor de verspreiding van beste praktijken toeneemt.

de Business Case. Om een leerinitiatief te laten slagen, moet het zakelijke doel ervan glashelder zijn. De Sponsors van de praktijk moeten op de vraag kunnen antwoorden, ” welk dwingende probleem of gelegenheid is het initiatief een antwoord op, in termen van de grotere doelstellingen van de organisatie?”In de loop van de tijd kan de gewoonte om een nauw verband te leggen tussen initiatieven op het gebied van beste praktijken en bedrijfsdoelstellingen een versterkende kringloop vormen, waardoor teams gemakkelijker ideeën kunnen verspreiden (R1 in “Success Engines for Sharing Best Practices”)

zo heeft de politie van Boston bijvoorbeeld een proces aangenomen dat best practices en bedrijfsdoelstellingen met elkaar verbindt-in dit geval de vermindering van criminaliteit. Twee keer per maand komen beat cops, captains, de politiechef en de superintendent samen voor een “Crime Analysis Meeting” (CAM). Ze onderzoeken misdaadtrends in detail om erachter te komen wat er achter zit en om te identificeren wat ze doen om positieve trends te versterken of negatieve trends om te keren. Het team rapporteert over de resultaten van eerdere inspanningen, deelt succesvolle praktijken uit en ontwikkelt lokale Actieplannen.

de CAM-praktijk versterkt zichzelf omdat zij zich sterk richt op de belangrijkste bedrijfsresultaten. Hoe meer politie begrijpt hoe hun dagelijkse acties van invloed zijn op specifieke misdaadtrends, hoe hoger de kwaliteit van hun acties, en hoe duidelijker de waarde van de CAMs. Via de camera ‘ s heeft de politie van Boston de focus verlegd van het reageren op 911 oproepen naar het stoppen van misdaad in zijn sporen. Boston ‘ s vermindering van de criminaliteit – nu op een 30-jaar laag-heeft President Clinton gevraagd om replicatie van hun aanpak.

wanneer mensen in de verschillende delen van de organisatie begrijpen hoe een praktijk duidelijke bedrijfsdoelstellingen ondersteunt, kunnen ze actief samenwerken om de verspreiding ervan te bevorderen. Het hertekenen van de business case in termen begrijpelijk voor elke groep van mogelijke belanghebbenden vereist het gebruik van onderzoek en het delen van perspectieven over organisatorische grenzen heen.

drie” kampen ” die betrokken zijn bij de verspreiding van de meeste beste praktijken zijn leveranciers, sponsors en eindgebruikers. Leveranciers van een best practice raken vaak zo gecharmeerd van de praktijk dat ze het bos door de bomen niet kunnen zien.”In het bevorderen van een best-practice initiatief, moeten de sponsors onthouden dat geen best-practice een magische kogel is, en dat de overdreven energetische verspreiding aan werknemer burn-out door het syndroom van” dood-door-duizend-initiatieven ” kan bijdragen. Eindgebruikers willen over het algemeen weten waarom een bepaalde praktijk als “beste” wordt beschouwd en willen de zekerheid dat de verandering-inspanning vruchten zal afwerpen. Zij kunnen ook defensief worden als leveranciers of sponsors een tekortkoming in de huidige praktijken van eindgebruikers impliceren.

lokale omstandigheden zijn belangrijk . . . veel. Een best practice is “best”, vooral omdat het precies aansluit bij de behoeften en omstandigheden van de praktijkbeoefenaars. Dus, wat werkte in de ene situatie kan niet werken in een andere. Bijvoorbeeld, alleen omdat het sponsoren van zachte balspelen moreel atone fabriek verhoogde betekent niet dat het hetzelfde resultaat bij elke andere fabriek zal produceren. Eindgebruikers moeten dus worden toegestaan — en aangemoedigd-om een praktijk aan te passen aan hun situatie (R2 in “Success Engines for Sharing Best Practices”).

hier zijn enkele richtlijnen om de kans te maximaliseren dat een bepaalde praktijk met succes kan worden aangepast aan lokale omstandigheden:

• verduidelijk de essentie: Wat is de echte essentie van de praktijk? Het onderscheiden van de essentials van begeleidende informatie, metingen en verhalen stelt een leverancier in staat om een leegte over specificatie en stijfheid. Met weinig niet-onderhandelbaar, kunnen teams een praktijk aanpassen aan hun eigen behoeften.
• maak de beschrijving van de praktijk robuust: De eenvoud van een procedure vertaalt zich niet noodzakelijkerwijs in een eenvoudige implementatie in een andere context. Voldoende informatie over de praktijk maakt het meer aanpasbaar door anderen. De documentatie moet een korte definitie van de praktijk bevatten, het doel van de praktijk, de voorwaarden waar deze van toepassing is, de belangrijkste leidende beginselen en procedures en een voorbeeld.
• haal het juiste abstractieniveau: Is de beste praktijk het concept, de uitvoering — of beide? Een ontwikkelingsteam van een agribusiness moet bijvoorbeeld overwegen of ze een specifieke innovatie (een krachtige nieuwe fruitboom) wereldwijd willen propageren of het proces dat de innovatie heeft voortgebracht.
• inclusief de overgangstijd: de meesten van ons beseffen dat het onrealistisch is om mensen instructies te geven over het fietsen en dan te verwachten dat ze onmiddellijk om het blok fietsen. Maar bij het implementeren van een best practice, vergeten we vaak om tijd toe te wijzen voor het leren van fouten, het aanpassen, en het internaliseren van nieuw gedrag.

waardoor de “onzichtbare” zichtbaar worden. Om een praktijk te propageren, moeten we verschillende “onzichtbare” aspecten ervan herkennen en beheren-of het risico lopen ze alleen te ontdekken door falen (R4 in “Success Engines for Sharing Best Practices”). De eerste” onzichtbare ” is de stilzwijgende kennis geassocieerd met een praktijk. Zoals Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchiassert, ” het is precies tijdens de tijd dat deze bekering plaatsvindt — van stilzwijgend naar expliciet, en . . . terug naar stilzwijgend – dat organisatorische kennis wordt gecreëerd.”Hoogopgeleide individuen beschikken over vele mogelijkheden die automatisch tot hen komen en die ze niet gemakkelijk expliciet kunnen maken. Anderen merken misschien niet eens dat een vaardigheid die essentieel is voor de implementatie van een beste praktijk ontbreekt totdat ze proberen de praktijk onder de knie te krijgen. De overdracht van stilzwijgende kennis vindt meestal plaats door middel van leerling — of mentorschap-direct, uitgebreid contact tussen een expert en een leerling.

de tweede” onzichtbare ” is teamkennis. Als een team zich bezighoudt met een best practice die ze hebben ontwikkeld, zijn veel van hun essentiële en sterk patroon interacties impliciet en volledig onzichtbaar voor hen. In zekere zin, deze kennis woont niet in een van de teamleden, maar tussen hen. Zonder het voordeel van een ervaren waarnemer of een strategie voor het team om zelf-model, kunnen cruciale onderdelen van de praktijk verloren gaan.

een derde “onzichtbaar” is kennis over de cruciale interacties tussen de praktijk en zijn omgeving. We hebben de neiging om te denken van een best practice als bestaande uit een set van technieken en mogelijkheden, prestatiemetingen, en binnenkort. Maar ook factoren die de omgeving waarin een praktijk wordt “geplant” vormgeven, spelen een belangrijke rol bij het bepalen van het succes van een praktijk. Dus best practices hebben eigenlijk een “inside” en een ” outside “(zie” Seeing the Whole Picture of a Best Practice ” op blz. 1).

hier is een voorbeeld van wat er kan gebeuren als dit derde aspect over het hoofd wordt gezien: Een opleidingsgroep in een grote organisatie verbeterde de technologie en kwaliteitsnormen waarmee het instructieprogramma ‘ s leverde voor een grote klant. De klant gaf lovende recensies aan de eerste twee cursussen en vroeg om nieuwe programma ‘ s over nog drie onderwerpen. Het trainingsteam hield een debriefingsessie om hun beste praktijken in kaart te brengen. In de loop van de vergadering ontdekten ze dat de klant de rekening voor de twee cursussen niet had betaald en zich nooit had verbonden aan de dramatisch hogere productiekosten van de opgewaardeerde programma ‘ s. De “binnenkant” van de praktijk was echt uitstekend. Maar de” buitenwereld ” — de transacties tussen het trainingsteam en andere groepen, waaronder hun eigen boekhoudafdeling en de externe klant — hadden een aantal ernstige storingen.

het opnemen van belangrijke informatie over grensbeheer is essentieel voor de praktijk om zich met succes ergens anders te vestigen. Dit kan onder meer het identificeren van kritische banden met reeds bestaande douane, financieringsprioriteiten, cross functionele communicatie, enzovoort.

systemen en structuren blokkeren samenwerking niet. Werken in een bedrijf met een duidelijke organisatorische missie op elk niveau maakt de uitwisseling van best practices — en alles wat samenwerking tussen eenheden vereist — veel gemakkelijker. Maar systemen die zich te veel richten op lokale optimalisatie vormen grote belemmeringen voor het delen van best practices. Bijvoorbeeld, in een Amerikaanse nationale defensie laboratorium, projectgroepen geleidelijk ontwikkeld onafhankelijke bronnen van financiering. Dit zette een zichzelf versterkend patroon in gang, waar acties die in het belang van het hele lab waren over het algemeen niet in het belang van een bepaald team waren. Hoewel de organisatie een intranet installeerde om interactie tussen de groepen van het lab aan te moedigen, zagen mensen het Besteden van tijd en moeite aan communicatie tussen teams als “je ogen van de bal afhalen. Een projectleider zei het zo: “Ik heb ooit heel gedetailleerd geschreven wat we doen. Ik garandeer dat niemand het gelezen heeft. Dus waarom moeite doen?”

in sommige bedrijven daarentegen worden samenwerking en het toepassen van beproefde processen net zo belangrijk geacht als innovatie (R3 in “Success Engines for Sharing Best Practices”). GE, bijvoorbeeld, erkende dat talloze grenzen belemmerde hun vermogen om ideeën te genereren en over te dragen. Een” niet-uitgevonden-hier ” houding beperkt hun vermogen om te leren van anderen binnen en buiten het bedrijf. Om de grenzen beter doorlatend te maken, beloont het bedrijf nu managers meer voor het succesvol implementeren van een praktijk “gekopieerd” dan voor het ontwikkelen van een nieuwe praktijk; hun compensatie weerspiegelt nu ook de prestaties van het bedrijf als geheel.

weinig managers hebben het hefboomeffect om een globale verandering door te voeren zoals het veranderen van het compensatiesysteem van hun organisatie. Een manager kan echter een verschuiving creëren door een praktijk (of een deel daarvan) te koppelen aan een lopende “geautoriseerde” activiteit. Dus, een beheerder van Boston University begon het verspreiden van een reeks van best practices in vergadering management door te beginnen klein — het verzenden van een voorgestelde agenda rond voor input voor de tweewekelijkse stafvergadering. Drie vergaderingen later realiseerde de groep zich dat deze praktijk de participatie had verbeterd en dat tijdlijnen zand minder raakvlakken had, dus vroegen ze welke andere best practices beschikbaar waren.

kennis opslaan en ophalen. Veel organisaties verzamelen en” bank ” een cache van best practices. Ze bouwen vaak interne websites, met de bedoeling om best practices binnen het bedrijf zo efficiënt en snel mogelijk te verspreiden. Dergelijke inspanningen richten zich vaak op — en raken verstrikt met-technologische beslissingen, zoals welk databaseplatform te gebruiken, hoe gegevens te indexeren, en wie de site zal bezitten en onderhouden.

maar beste praktijken zijn alleen waardevol in het gebruik ervan, niet in de accumulatie en digitalisering ervan. Om het potentiële nut van een praktijk te evalueren, bekijk het vanuit een marketingperspectief. Wat voor houdbaarheid heeft het? Wat is de beste manier om dit “product”te verpakken en te leveren? Wie gaat er in geïnteresseerd zijn, en hoe zijn ze het meest waarschijnlijk om de informatie te zoeken? Aangezien potentiële “klanten” behoeften en culturen hebben die verschillen van die van de initiatiefnemers van de praktijk, moet de opslag worden gedaan op een manier die aan de behoeften van de gebruikers voldoet. Wanneer databaseontwerpers zichzelf niet zien als bibliothecarissen/archivarissen, maar als koppelaars/makelaars, verschuiven ze hun focus van vragen van opslag naar vragen van ophalen. Er triviale mindset beweegt weg van het categoriseren van gegevens naar het identificeren van gebruikers vragen en problemen waarvoor een bepaalde praktijk biedt een antwoord of oplossing.Een vicepresident van een nationaal defensielab realiseerde zich bijvoorbeeld dat een groot percentage van de ingenieurs van het lab de pensioengerechtigde leeftijd bereikte. Het risico van het verliezen van de expertise die deze mensen hadden opgebouwd vormde een overtuigend probleem. De VP startte een groot project om de kennis van de ingenieurs vast te leggen. De aanpak bestond uit video-opgenomen interviews en transcripties. Maar er is onvoldoende nagedacht over de behoeften van de klanten — wie, waarom en hoe mensen toegang zouden krijgen tot deze database. Zonder aandacht te besteden aan hoe het materiaal zou worden gebruikt, liep het programma het risico van het accumuleren van een ondoordringbare massa van oorlogsverhalen — historisch interessant, maar strategisch nutteloos.

stelt de vraag: “Wat zou het lab niet meer kunnen doen als werknemer ‘x’ morgen zou verdwijnen?”de interviews richtten zich op informatie die het lab echt nodig had om vast te leggen. Verder werd een” newbie ” ingenieur toegevoegd aan elk interview panel. Omdat deze nieuwere medewerkers de ingenieurs van de toekomst waren, bracht hun aanwezigheid op de panelen de “klanten” dichter bij elkaar en voegde een onmiddellijke overdracht van kennis toe.

het openen van de poort

sommigen zeggen dat succes neer komt op twee eenvoudige dingen: als wat je doet niet werkt, doe iets anders, en als je iets doet dat werkt, blijf het doen! De meeste bedrijven gaan vrij goed om met de eerste taak door innovatie en probleemoplossing te belonen. Het toepassen van dit tweede principe betekent dat uw sterke punten en het verspreiden van effectieve praktijken binnen de onderneming. Als u merkt dat uw pogingen om best practices van groep naar Groep te verplaatsen steeds worden gestopt bij organisatorische grenzen, probeer dan de richtlijnen te volgen die we hebben beschreven in “vijf principes voor het propageren van Best Practices.”Als je eenmaal de motor in beweging hebt gezet, kan het delen van best practices een belangrijke aanjager van succes zijn voor je organisatie.

Charles Parry leidt systems For Synergy, dat diensten voor actieleren, coaching en het ontwerpen van trainingen verleent aan leiders en teams in bedrijfs -, onderwijs-en overheidsinstellingen. Marilyn Darling, een charter lid van de Society for Organizational Learning, is voorzitter van Signet Consulting Group, die coaching, facilitering en teamontwikkeling biedt aan zakelijke en academische klanten. Stever Robbins is hoofd van de Verstek Group, waar hij groepsfacilitering biedt in hightech productontwikkeling en coaching in interpersoonlijke vaardigheden, spreken in het openbaar en rigoureuze redeneervaardigheden.

redactionele ondersteuning voor dit artikel werd gegeven door Daniel H. Kim en Janice Molloy.