모범 사례를 실천하기

조직,특히 대규모 조직 전체에 모범 사례를 추구하고 확산시키는 것은 상당한 전략적 이점을 제공합니다. 모범 사례를 식별하고 공유하는 아이디어는 또한 품질 개선 및 조직 학습과 같은 광범위한 후속 조치를 통해 조직 개선 접근법의 자연스러운 확장입니다. 그러나 조직의 경계를 넘어 모범 사례를 전파하려는 많은 시도는 실패로 이어집니다. 장애물은 팀 수준의 보호주의에서 조직 구조 및 오래된 사고 습관에 이르기까지 다양합니다. 예를 들어,서양에서는 대부분의 조직이 개인의 성과와 혁신을 보상합니다. 이것은”우리 자신을 위해 일을 알아내는”의 선구자와 같은 방향에서 비롯됩니다.”그러나 시장의 세계화와 그것이 창출하는 치열한 경쟁으로 인해 조직은 홀 아래 또는 전 세계의 모든 출처에서 효율적인 개선 방법을 지속적으로 모색해야합니다.

모범 사례의 전파는 조직 내에서 레버리지,효율성,제어 및 효능을 향상시키는 데 도움이됩니다. 어떻게?

• 우리는 성공적인 혁신의 보수를 곱하여 활용을 얻고 지식 기반의 숨겨진 자산을 활용하여 하나의 기업 기치 아래 여러 단위를 운영에서 상승
• 효율성의 향상은”바퀴를 고삐-배출에 노력의 중복과 같은 불필요한 비용을 피에서 온다.”
• 우리는 적절한 경우 모범 사례를 중심으로 작업을 표준화하여 제어를 향상시킵니다.
• 고성능의 관행에 주목하여 기준을 높이면 최선의 방법으로 최신 상태를 유지함으로써 효능을 높일 수 있습니다.

게이트의 장벽

일상적인 비즈니스 방법으로 모범 사례를 채택하는 조직의 첫 번째 장애물은 우리가 이 개념에 대해 생각하고 말하는 방식을 조정하는 것일 수 있습니다. 우리가 다른 사람들의 관행을 포용하는 것을 묘사하는 데 사용하는 단어는 우리 문화의 깊은 모호함을 반영합니다. 예를 들어,모범 사례를 참조할 때 조직의 리더는 전송,복제,에뮬레이션,복제,번역,벤치마크,롤아웃,전파 또는 전파와 같은 용어를 사용합니까? 또는 모방,복음화,복제,복사 및 뻔뻔스럽게 훔치기와 같은 단어를 사용할 가능성이 더 높습니까? 모토로라의 첫 번째 벤치 마킹 이니셔티브의 이름,”작업 산적은,”잘이 긴장을 붙 잡았다. 지식 공유의 함의는 사람들의 경계 감각과 지식을 전달하는 기존의 관습에 단단히 달려 있습니다.

회사 내부 또는 외부의 다른 그룹에 대한 우리의 본능적 인 반응은 경쟁하는 것입니다. 그러나 서로에게서 배우기 위하여는,우리는 내부 협력의 감으로 그 충동을 걸 필요가 있다. 이런 식으로 우리는 외부 조직과 더 효과적으로 경쟁 할 수 있습니다.

또한 팀은 다음을 포함하여 조직 단위 간 모범 사례의 마이그레이션을 중단하거나 지연시키는 다양한 응답을 나타낼 수 있습니다:

• 우선 순위:”우리는 이미 전체 판을 가지고있다. 이 새로운 연습을위한 시간을 만들기 위해 우리가 그만 두는 것이 무엇을 제안합니까?”
• 생태학:”부수적 인 비용에 대해 생각한 사람이 있습니까? 종이에 좋아 보이지만,우리는 이것을 해낼 수있는 기술이나 자원이 없습니다!”
• 권한:”이 이니셔티브가 필요하다고 누가 말합니까? 이것은 단지 작은 기업이 우리가 무엇을 이해하는 방법을 증명한다.””
• 자금 조달:”학습이 너무 부드러운;의 먼저 몇 가지 결과를 보자!”
• 정치:”그래서’엑스’그룹은 그들이 우리보다 더 나은 생각? 맞아 우리는 그들을 보여줄 것입니다!”
• 속도:”우리의 제품 수명 주기는 9 달에 지금 아래로 입니다. 그것이 실행될 그 때까지는,아무것도에 해결책이 아닐 것입니다.”

조직은 정당한 이유로 일부 변화와 새로운 관행에 저항합니다. 모든 관행이 전파 될 자격이있는 것은 아닙니다. 램핑 업 시간에 대한 적절한 지원 및 수당없이 노동력으로 밀어 프로그램 및 관행은 가난한 투자입니다. 일반적인 문제에 대한 일반적인 해결책 만 제공하는 관행도 좋지 않습니다. 요컨대,실천의 전파는 사람들이 특정한 목표를 달성하는 데 도움이되어야하며,결코 그 자체로 끝이되어서는 안됩니다.

전파 원칙

그렇다면,조직은 어떻게 모범 사례의 공유와 폭 넓은 확산 사용을 위한 사용자 친화적인 환경을 구축할 수 있는가? 다른 사람이 그것을 사용하면 너의 팀이 회사에게 중대한 자산 이을 수 있은 연습을 발견한 것을 상상하십시요. 아마도 그것은 의사 결정 방법,제품 개발에 고객을 참여시키는 전략 또는 특정 스트레스에서 살아남기 위해 시스템의 구성 요소를 조정하는 방법에 대한 암묵적인 지식 일 것입니다. 이러한 모범 사례를 조직의 다른 부분으로 성공적으로 전파하려면 다섯 가지 조건이 필요하다고 생각합니다.

• 비즈니스 사례 표현:이 관행은 여러 수준과 다른”캠프”에서 의미가 있습니다.”
• 지역 조건이 중요합니다. . . 많은:연습은 사용자가 자신의 지역 상황에 맞게 적응할 수 있습니다.
• “보이지 않는 것”을 보이게하기:그 관행은”보이지 않는 것”을 포함하여 전체적으로 이해됩니다.”
• 시스템과 구조는 협력을 차단하지 않는다:조직의 경계를 넘어 행동 지식의 움직임은 체계적으로 차단되지 않는다.
• 지식 저장 및 검색:지식은 지식을 사용할 수 있는 사람들에게 의미 있고 끌어 당기는 형태로 캡처됩니다.

이러한 조건은 3 페이지의”모범 사례 공유를위한 성공 엔진”에 묘사 된 강화 루프에 반영됩니다. 루프는 모범 사례의 성공적인 교환을 보장하기 위해 나란히 작동합니다. 조직 내에서 경계를 넘어 모범 사례를 공유하는 가치에 대한 인식이 높아짐에 따라 팀은 전파를 지원하는 조치를 취합니다. 모범 사례를 채택하면 긍정적 인 비즈니스 성과가 창출됩니다(아르 자형 1 과 아르 자형 2),모범 사례 확산에 대한 관심이 강화됩니다.

비즈니스 사례 표현. 성공하기 위하여 배우는 기선을 위해,그것의 사업 목적은 명백해야 한다. 연습의 후원자는 질문에 응답할 수 있을 필요가 있습니다,”무슨 강제적인 문제 또는 기회 이니셔티브는 응답,조직의 더 큰 목표의 점에서 입니까?”시간이 지남에 따라 모범 사례 이니셔티브와 비즈니스 목표 사이의 긴밀한 연결을 표현하는 습관이 강화 루프를 설정할 수 있으므로 팀이 아이디어를 더 쉽게 전파 할 수 있습니다(“모범 사례 공유를위한 성공 엔진”에서 1)

예를 들어 보스턴 경찰국은 모범 사례와 비즈니스 목표를 연결하는 프로세스를 채택했습니다.이 경우 범죄 감소. 한 달에 두 번,비트 경찰,선장,경찰서장,그리고 교육감은”범죄 분석 회의”(캠)를 위해 함께. 그들은 범죄 동향을 자세히 조사하여 그들 뒤에 무엇이 있는지 발견하고 긍정적 인 경향을 강화하거나 부정적인 경향을 되돌리기 위해 무엇을하고 있는지 확인합니다. 팀은 이전 노력의 결과를보고하고 성공적인 관행을 공유하며 지역 행동 계획을 개발합니다.

캠 관행은 핵심 비즈니스 결과에 긴밀하게 초점을 맞추고 있기 때문에 자기 강화입니다. 더 많은 경찰은 일상 행동이 특정 범죄 동향에 미치는 영향을 이해,자신의 행동의 높은 품질,그리고 캠의 더 명백한 가치. 캠을 통해 보스턴 경찰은 911 건의 전화에 응답하는 것에서 범죄의 궤도를 막는 것으로 치안의 초점을 옮겼습니다. 보스턴의 범죄율 감소-현재 30 년 최저-클린턴 대통령은 그들의 접근 방식의 복제를 촉구했다.

조직의 다른 부분에 있는 사람들이 실천이 명확한 비즈니스 목표를 어떻게 지원하는지 이해하면,그들은 적극적으로 협업하여 그것이 확산되도록 도울 수 있다. 가능한 이해 관계자의 각 그룹이 이해할 수있는 측면에서 비즈니스 사례를 다시 작성하려면 조직의 경계를 넘어 문의 및 관점 공유를 사용해야합니다.

대부분의 모범 사례를 전파하는 데 관련된 세 가지”캠프”는 공급 업체,스폰서 및 최종 사용자입니다. 모범 사례의 공급 업체는 종종 그들이 유래 한 관행에 너무 매혹되어”나무의 숲을 볼 수 없습니다.”제일 연습 기선을 승진시키기안에,후원자는 제일 연습이 마술 탄알 이는 것을,그리고 전면으로 정력적인 전파가”죽음 에 의하여 천개의 기선”증후군을 통해서 직원 소모에 공헌할 수 있는 것을 생각해야 한다. 최종 사용자는 일반적으로 특정 관행이”최고”로 간주되는 이유를 알고 싶어하며 변경 노력이 갚을 것이라는 확신을 원할 수 있습니다. 공급 업체 또는 스폰서가 최종 사용자의 현재 관행에 결핍을 암시하는 경우 그들은 또한 방어 될 수 있습니다.

지역 조건이 중요합니다. . . 많이. 모범 사례는 주로 실무자의 필요와 상황에 정확하게 맞기 때문에”최고”입니다. 그래서,어떤 한 상황에서 일 다른 작동하지 않을 수 있습니다. 예를 들어,부드러운 볼 게임을 후원하기 때문에 사기 속죄 공장이 다른 모든 공장에서 동일한 결과를 산출한다는 것을 의미하지는 않습니다. 따라서 최종 사용자는 자신의 상황에 맞게 관행을 적용 할 수 있도록 허용되고 권장되어야합니다(“모범 사례 공유를위한 성공 엔진”에서 2 항).

다음은 특정 관행이 지역 조건에 맞게 성공적으로 적용될 수 있는 가능성을 극대화하기 위한 몇 가지 지침입니다:

• 요점을 명백하게 하십시요:연습의 진짜 본질은 무엇 이는가? 필수 요소를 첨부 된 정보,측정 및 이야기와 차별화하면 공급 업체가 사양 및 강성을 초과 할 수 있습니다. 협상이 불가능한 팀은 자신의 필요에 맞게 연습을 조정할 수 있습니다.
• 연습에 대한 설명을 견고하게 만듭니다.: 프로시저의 단순성이 반드시 다른 컨텍스트에서 쉽게 구현되는 것은 아닙니다. 연습에 대한 충분한 정보는 다른 사람에 의해 더 적응할 수 있습니다. 문서에는 연습에 대한 간략한 정의,연습의 목적,적용되는 조건,주요 지침 원칙 및 절차 및 예가 포함되어야합니다.
• 적절한 수준의 추상화 얻기:가장 좋은 방법은 개념,실행 또는 둘 다입니까? 예를 들어,농업 회사의 개발 팀은 전 세계적으로 특정 혁신(활발한 새로운 과일 나무)을 전파할지 아니면 혁신을 일으킨 프로세스를 전파할지 고려해야합니다.
• 전환 시간 포함:우리 중 대부분은 사람들에게 자전거를 타는 방법에 대한 지침을 제공 한 다음 블록 주위를 즉시 순환 할 것으로 기대하는 것이 비현실적이라는 것을 알고 있습니다. 그러나 모범 사례를 구현할 때 우리는 종종 실수로부터 배우고,적응하고,새로운 행동을 내면화하는 시간을 할당하는 것을 잊어 버립니다.

“보이지 않는”표시 만들기. 실천을 전파하기 위해서는 그 실천의 몇 가지”보이지 않는”측면을 인식하고 관리해야 하며,실패를 통해서만 발견될 위험을 감수해야 합니다(“모범 사례 공유를 위한 성공 엔진”에서 4 항 참조). 첫 번째”보이지 않는”은 연습과 관련된 암묵적인 지식입니다. 노나카 이쿠지로와 히로타카 타케우치아사르트는”암묵적인 것에서 명시적인 것까지,이 전환이 이루어지는 시간 동안 정확하게 이루어집니다. . . 다시 암묵적으로-조직 지식이 만들어집니다.”고도로 숙련 된 개인은 자동으로 그들에게 오는 많은 능력을 가지고 있으며 쉽게 명시 적으로 만들 수 없습니다. 연습을 지배할것을 해볼 까지 다른 사람은 제일 연습의 실시에 근본 특기가 실종된다 조차 주의하지 않을지도 모르지 않는다. 암묵적인 지식의 전달은 견습 또는 멘토링을 통해 가장 자주 발생합니다—전문가와 학습자 간의 직접적이고 확장 된 접촉.

두 번째”보이지 않는”은 팀 지식입니다. 팀이 개발 한 모범 사례에 종사함에 따라 필수적이고 고도로 패턴 화 된 많은 상호 작용이 암시 적이며 완전히 보이지 않습니다. 어떤 의미에서,이 지식은 팀 구성원 중 하나가 아니라 그들 사이에 있습니다. 숙련 된 관찰자의 이익 또는 자기 모델에 팀을위한 전략없이,연습의 중요한 부분이 손실 될 수 있습니다.

세 번째”보이지 않는”은 실천과 환경 사이의 중요한 상호 작용에 대한 지식이다. 우리는 모범 사례를 일련의 기술과 기능,성능 측정 및 곧 구성된 것으로 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 연습이”설치되는”환경을 형성하는 요인은 또한 연습의 성공을 결정하기안에 중요한 역할을 한다. 따라서 모범 사례에는 실제로”내부”와”외부”가 있습니다(1 페이지의”모범 사례의 전체 그림보기”참조).

다음은이 세 번째 측면을 간과 할 때 일어날 수있는 일의 예입니다: 대규모 조직의 교육 그룹은 주요 고객을위한 교육 프로그램을 제공하는 기술 및 품질 표준을 업그레이드했습니다. 클라이언트는 처음 두 과정에 대한 격찬을 주었고 세 가지 주제에 대한 새로운 프로그램을 요청했습니다. 교육 팀은 자신의 모범 사례를 매핑하는 브리핑 세션을 개최했다. 회의 과정에서 그들은 클라이언트가 두 과정에 대한 청구서를 지불하지 않았으며 업그레이드 된 프로그램의 극적으로 높은 생산 비용을 약속 한 적이 없다는 것을 발견했습니다. 연습의”내부”는 정말 훌륭했습니다. 그러나”외부”—자신의 회계 부서 및 외부 고객을 포함하여 교육 팀과 다른 그룹 간의 거래-에는 심각한 결함이있었습니다.

주요 경계 관리 정보의 포함은 관행이 다른 곳에 성공적으로 정착하기 위해 필수적입니다. 여기에는 기존 관습,자금 우선 순위,교차 기능 통신 등에 대한 중요한 링크를 식별하는 것이 포함될 수 있습니다.

시스템과 구조는 협업을 차단하지 않습니다. 각 수준에서 명확한 조직 임무를 가진 회사에서 일하면 모범 사례와 단위 간 협업이 필요한 모든 것을 훨씬 쉽게 교환 할 수 있습니다. 그러나 로컬 최적화에 너무 집중하는 시스템은 모범 사례 공유에 큰 장벽을 만듭니다. 예를 들어,미국 국방 연구소에서 프로젝트 그룹은 점차 독립적 인 자금 조달 원을 개발했습니다. 이것은 전체 실험실의 최대 관심사에 있던 활동이 어떤 준 팀의 최대 관심사에 일반적으로 이지 않은 각자 강화 본을 모션에서 놓았다. 조직은 연구소의 그룹 간의 상호 작용을 장려하기 위해 인트라넷을 설치하더라도,사람들은”공 떨어져 눈을 복용으로 팀을 가로 질러 의사 소통을 향해 시간과 노력을 기울이고 인식. 프로젝트 리더는이 방법을 넣어:”나는 한 번 우리가 훌륭한 세부 사항에서 무엇을 썼다. 나는 아무도 그것을 읽을 보장. 왜 귀찮게?”

반면 일부 기업에서는 협업과 검증된 프로세스의 채택이 혁신만큼이나 중요하다고 여겨졌다. 창,예를 들어,무수 한 경계 생성 하 고 아이디어를 전송 하는 그들의 능력을 방해 인식. “발명되지 않은”태도는 회사 내외의 다른 사람들로부터 배울 수있는 능력을 제한했습니다. 경계가 더 침투 할 수 있도록하기 위해,이 회사는 이제 성공적으로 새로운 연습을 개발하는 것보다”복사”연습을 구현하기위한 더 많은 관리자를 보상;그들의 보상은 이제 전체 회사의 성능을 반영한다.

몇몇 관리자는 조직의 보상 시스템을 변경 같은 글로벌 변화를 만들 수있는 영향력을 가지고있다. 그러나 관리자는 진행중인”승인 된”활동에 연습(또는 그 일부)을 첨부하여 교대를 만들 수 있습니다. 따라서,보스톤 대학에 행정관은 작은 시작해서 회의 관리에 있는 모범 사례의 세트를 전파하기 시작했다—격주 직원 회의의 앞에 입력을 위해 제시한 예정표를 주변에 보내기. 세 회의 후,그룹은이 연습은 참여와 모래 감소 탄젠트 타임 라인을 강화했다는 것을 깨달았다,그래서 그들은 다른 모범 사례를 사용할 수 있었는지 물었다.

지식 저장 및 검색. 많은 조직에서 모범 사례 캐시를 수집하고”은행”합니다. 그들은 종종 내부 웹 사이트를 구축,가능한 한 효율적이고 신속하게 회사 내에서 모범 사례를 보급하려는. 이러한 노력은 자주에 초점—와 얽혀 될-같은 사용할 데이터베이스 플랫폼,어떻게 인덱스 데이터,누가 소유하고 사이트를 유지하는 등의 기술 결정.

그러나 모범 사례는 축적 및 디지털화가 아니라 사용에만 가치가 있습니다. 연습의 잠재적인 유용성을 평가하기 위하여는,매매 원근법에서 그것을 보십시오. 어떤 종류의 유통 기한이 있습니까? 이”제품”을 포장하고 전달하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 누가 그것에 관심이 있을 것입니다 그리고 어떻게 그들은 가장 가능성이 정보를 추구? 장래”고객”에는 연습의 발신자의 그들과는 다른 필요와 문화가 있는 주는,저장은 사용자의 필요를 봉사하는 방법으로 행해져야 한다. 데이터베이스 설계자가 자신을 사서/기록 보관자가 아니라 중매인/중개인으로 생각할 때,그들은 저장 문제에서 검색 문제로 초점을 전환합니다. 사소한 사고 방식은 데이터를 분류하는 것에서 주어진 관행이 답변 또는 솔루션을 제공하는 사용자의 질문 및 문제를 식별하는 방향으로 이동합니다.

예를 들어,국방 연구소의 부사장은 연구소의 엔지니어의 큰 비율이 은퇴 연령에 도달 한 것을 깨달았다. 이 사람들이 축적 한 전문 지식을 잃을 위험은 강력한 문제를 제기했습니다. 부사장은 엔지니어의 지식을 포착하기 위해 대규모 보존 벤처를 시작했습니다. 이 접근 방식은 비디오 테이프 인터뷰와 성적 증명서를 특징으로했습니다. 그러나 고객의 요구—누가,왜,어떻게 사람들이이 데이터베이스에 액세스 할 것인지에 대한 생각이 부족했습니다. 재료가 사용되는 방법에 참석하지 않고,이 프로그램은 전쟁 이야기의 꿰 뚫을 수없는 질량을 축적하는 위험을 실행-역사적으로 흥미로운,하지만 전략적으로 쓸모.

“내일 직원’엑스’가 사라지면 실험실은 더 이상 무엇을 할 수 없을까?”연구소가 실제로 캡처하는 데 필요한 정보에 대한 인터뷰를 집중했습니다. 또한 각 인터뷰 패널에”초보자”엔지니어가 추가되었습니다. 이 새로운 직원은 미래의 엔지니어 였기 때문에 패널에 대한 그들의 존재는”고객”을 더 가깝게 만들고 즉각적인 지식 전달을 추가했습니다.

문 열기

어떤 사람들은 성공이 두 가지 간단한 일로 내려온다고 말합니다:당신이하고있는 일이 효과가 없을 때,다른 일을하십시오,그리고 당신이 일하는 것을 할 때,계속하십시오! 대부분의 기업은 혁신과 문제 해결에 대한 보상을 통해 첫 번째 작업을 꽤 잘 처리합니다. 이 두 번째 원칙을 적용한다는 것은 귀하의 강점을 보여주고 기업 내에서 효과적인 관행을 확산시키는 것을 의미합니다. 모범 사례를 그룹에서 그룹으로 이동하려는 시도가 조직의 경계에서 계속 중단되는 경우”모범 사례를 전파하기 위한 5 가지 원칙”에서 설명한 지침을 따르십시오.”엔진을 작동시키면 모범 사례를 공유하는 것이 조직의 성공의 중요한 동력이 될 수 있습니다.

찰스 패리는 기업,교육 및 공공 서비스 환경에서 지도자와 팀에 행동 학습,코칭 및 교육 디자인 서비스를 제공하는 시너지 시스템을 지시합니다. 마릴린 달링,조직 학습을위한 사회의 헌장 회원은 기업 및 학술 고객에게 코칭,촉진 및 팀 개발을 제공하는 인장 컨설팅 그룹의 회장이다. 스테버 로빈스는 베르 스텍 그룹의 교장,그는 대인 관계 기술,대중 연설,엄격한 추론 능력에 첨단 기술 제품 개발 및 코칭 그룹 촉진을 제공하는 곳.

이 기사에 대한 편집 지원은 다니엘 킴과 제니스 몰로이에 의해 제공되었다.