Mettere in pratica le Best Practice

Cercare e diffondere le best practice in un’organizzazione — in particolare una grande organizzazione — offre vantaggi strategici significativi. L’idea di identificare e condividere le migliori pratiche è anche una naturale estensione degli approcci di miglioramento organizzativo con seguiti diffusi come il miglioramento della qualità e l’apprendimento organizzativo. Eppure, molti tentativi di propagare le best practice attraverso i confini organizzativi incontrano un fallimento. Gli ostacoli vanno dal protezionismo a livello di squadra alla struttura organizzativa e alle vecchie abitudini di pensiero. Ad esempio, in Occidente, la maggior parte delle organizzazioni premia le prestazioni individuali e l’innovazione. Questo deriva da un orientamento pionieristico di “capire le cose per noi stessi.”Ma con la globalizzazione dei mercati e l’intensa concorrenza che crea, le organizzazioni devono continuamente cercare modi efficienti per migliorare—da qualsiasi fonte, sia in fondo al corridoio o in tutto il mondo.

La diffusione delle best practice ci aiuta a migliorare la leva, l’efficienza, il controllo e l’efficacia all’interno della nostra organizzazione. Come?

• Otteniamo leva moltiplicando i profitti di un’innovazione di successo e attingendo al patrimonio nascosto della knowledge base un aumento dall’avere più unità in funzione sotto un unico banner aziendale
• I miglioramenti nell’efficienza derivano dall’evitare costi inutili come la duplicazione degli sforzi nel “frenare la ruota.”
• Aumentiamo il controllo standardizzando le operazioni attorno a una best practice, se del caso.
• Alzare l’asticella da attirare l’attenzione di elevate prestazioni e di pratiche, aumenta l’efficacia da tenerci al corrente modi migliori di fare le cose

Barriere al Cancello

Il primo ostacolo da un’organizzazione, adottando le migliori pratiche di ordinaria modo di fare business può essere la regolazione modo di pensare e di parlare di questo concetto. Le parole che usiamo per descrivere abbracciare le pratiche degli altri riflettono la profonda ambiguità della nostra cultura nel farlo. Ad esempio, quando si fa riferimento alle best practice, i leader della propria organizzazione utilizzano termini quali trasferimento, replica, emulazione, duplicazione, traduzione, benchmark, implementazione, propagazione o diffusione? O sono più propensi a usare parole come imitare, evangelizzare, clonare, copiare e rubare spudoratamente? Il nome della prima iniziativa di marcatura del banco di Motorola, “Operation Bandit”, ha catturato bene questa tensione. Le connotazioni della condivisione della conoscenza dipendono strettamente dal senso dei confini delle persone e dalle abitudini esistenti per spostare la conoscenza attraverso di esse.

La nostra risposta istintiva ad altri gruppi, sia all’interno che all’esterno della nostra azienda, è quella di competere. Ma per imparare gli uni dagli altri, abbiamo bisogno di parlay quell’impulso in un senso di collaborazione interna. In questo modo, possiamo competere in modo più efficace con le organizzazioni esterne.

I team possono anche mostrare una serie di risposte che arrestano o rallentano la migrazione delle best practice tra le unità organizzative, tra cui:

• Priorità: “Abbiamo già un piatto pieno. Cosa suggerisci di smettere di fare per trovare il tempo per questa nuova pratica?”
• Ecologia: “Qualcuno ha pensato ai costi accessori? Sembra buono sulla carta, ma non abbiamo le competenze o le risorse per tirare fuori questo!”
• Autorità: “Chi dice che abbiamo bisogno di questa iniziativa? Questo dimostra solo quanto poco aziendale capisce quello che facciamo.””
• Finanziamento: “L’apprendimento è troppo morbido; vediamo prima alcuni risultati!”
• Politica: “Quindi il gruppo’ x ‘ pensa di essere migliore di noi? Diritto. Glielo mostreremo!”
• Velocità: “Il nostro ciclo di vita del prodotto è sceso a nove mesi. Nel momento in cui è stato implementato, non sarebbe una soluzione a nulla.”

Le organizzazioni resistono ad alcuni cambiamenti e nuove pratiche per buone ragioni. Non tutte le pratiche meritano di essere propagate. Programmi e pratiche spinti fuori nella forza lavoro senza un adeguato sostegno e indennità per dilagare-up tempo sono investimenti poveri. Anche le pratiche che offrono solo soluzioni generali a problemi generali vanno male. In breve, la propagazione di una pratica deve aiutare le persone a raggiungere obiettivi specifici e non deve mai diventare fine a se stessa.

Principi per la propagazione

Quindi, come possono le organizzazioni stabilire un ambiente user-friendly per la condivisione e l’uso diffuso delle best practice? Immagina che il tuo team abbia scoperto una pratica che potrebbe essere una grande risorsa per l’azienda se altri la usassero. Forse è un metodo decisionale, una strategia per coinvolgere il cliente nello sviluppo del prodotto o una tacita conoscenza su come regolare i componenti di un sistema per sopravvivere a determinati stress. Riteniamo che siano necessarie cinque condizioni per propagare con successo tale best practice ad altre parti dell’organizzazione.

• Articolazione del Business Case: la pratica ha senso a più livelli e a diversi “campi”.”
• Le condizioni locali contano . . . molto: la pratica è adattabile dagli utenti per adattarsi alle loro situazioni locali.
• Rendere visibili gli “Invisibili”: la pratica è intesa nel suo insieme, compresi i suoi “invisibili.”
• I sistemi e le strutture non bloccano la collaborazione: il movimento della conoscenza comportamentale attraverso i confini organizzativi non è bloccato sistemicamente.
• Memorizzazione e recupero della conoscenza: la conoscenza viene catturata in una forma che ha senso e attrae coloro che potrebbero usarla.

Queste condizioni si riflettono nei cicli di rinforzo descritti in “Motori di successo per la condivisione delle migliori pratiche” a pag. 3. I loop agiscono in tandem per garantire il successo dello scambio delle migliori pratiche. Man mano che la percezione del valore della condivisione delle best practice oltre i confini aumenta all’interno di un’organizzazione, i team intraprendono azioni che supportano la propagazione (R1, R3 e R4). L’adozione delle best practice crea risultati di business positivi (R1 e R2), rafforzando l’interesse a diffondere le best practice.

Articolazione del Business Case. Affinché un’iniziativa di apprendimento abbia successo, il suo scopo commerciale deve essere cristallino. Gli sponsor della pratica devono essere in grado di rispondere alla domanda: “A quale problema o opportunità convincente l’iniziativa è una risposta, in termini di obiettivi più grandi dell’organizzazione?”Nel corso del tempo, l’abitudine di articolare una stretta connessione tra le best-practice iniziative e gli obiettivi di business in grado di impostare un rinforzo ciclo, permettendo alle squadre di diffondere le idee con maggiore facilità (R1 in “il Successo di Motori per la Condivisione di Migliori Pratiche”)

Per esempio, la Polizia di Boston ha adottato un processo che collega le migliori pratiche e gli obiettivi di business — in questo caso, la riduzione della criminalità. Due volte al mese, poliziotti beat, capitani, il capo della polizia, e il sovrintendente si riuniscono per un “Crime Analysis Meeting” (CAM). Esaminano in dettaglio le tendenze della criminalità per scoprire cosa c’è dietro di loro e per identificare cosa stanno facendo per rafforzare le tendenze positive o invertire quelle negative. Il team riferisce sui risultati degli sforzi precedenti, condivide pratiche di successo e sviluppa piani d’azione locali.

La pratica CAM è auto-rinforzante perché si concentra strettamente sui risultati aziendali chiave. Più la polizia capisce come le loro azioni quotidiane influenzano le tendenze specifiche del crimine, maggiore è la qualità delle loro azioni e più evidente è il valore delle CAMME. Attraverso le telecamere, la polizia di Boston ha spostato l’attenzione della polizia dal rispondere alle chiamate al 911 per fermare il crimine nelle sue tracce. La riduzione del tasso di criminalità di Boston – ora a un minimo di 30 anni-ha spinto il presidente Clinton a chiedere la replica del loro approccio.

Quando le persone nelle diverse parti dell’organizzazione capiscono come una pratica supporta obiettivi di business chiari, possono collaborare attivamente per aiutarla a diffondersi. La riarticolazione del business case in termini comprensibili per ciascun gruppo di possibili stakeholder richiede l’uso di indagini e la condivisione di prospettive attraverso i confini organizzativi.

Tre “campi” coinvolti nella diffusione della maggior parte delle best practice sono fornitori, sponsor e utenti finali. I fornitori di una best practice spesso diventano così innamorati della pratica che hanno avuto origine che non possono ” vedere la foresta per gli alberi.”Nel promuovere un’iniziativa di best practice, gli sponsor devono ricordare che nessuna best practice è una pallottola magica e che la propagazione eccessivamente energetica può contribuire al burnout dei dipendenti attraverso la sindrome “death-by-a-thousand-initiatives”. Gli utenti finali in genere vogliono sapere perché una certa pratica è considerata “migliore” e potrebbero voler rassicurare che lo sforzo di cambiamento pagherà. Possono anche diventare difensivi se i fornitori o gli sponsor implicano una carenza nelle pratiche attuali degli utenti finali.

Le condizioni locali contano . . . sacco. Una migliore pratica è” migliore ” principalmente perché si adatta esattamente alle esigenze e alle circostanze dei suoi professionisti. Quindi, ciò che ha funzionato in una situazione potrebbe non funzionare in un’altra. Ad esempio, solo perché sponsorizzare giochi con la palla morbida sollevato morale espiare fabbrica non significa che produrrà lo stesso risultato in ogni altra fabbrica. Pertanto, gli utenti finali devono essere autorizzati-e incoraggiati-ad adattare una pratica alla loro situazione (R2 in “Motori di successo per la condivisione delle migliori pratiche”).

Ecco alcune linee guida per massimizzare la probabilità che una particolare pratica possa essere adattata con successo alle condizioni locali:

• Chiarire gli elementi essenziali: qual è la vera essenza della pratica? Differenziare l’essenziale dalle informazioni, dalle misure e dalle storie di accompagnamento consente a un fornitore di un vuoto rispetto alle specifiche e alla rigidità. Con pochi non negoziabili, i team possono personalizzare una pratica in base alle proprie esigenze.
• Rendi robusta la descrizione della pratica: La semplicità di una procedura non si traduce necessariamente in una facile implementazione in un contesto diverso. Ampie informazioni sulla pratica lo rende più adattabile da altri. La documentazione dovrebbe includere una breve definizione della pratica; scopo della pratica; condizioni in cui si applica; principi e procedure guida chiave; e un esempio.
• Ottieni il giusto livello di astrazione: la migliore pratica è il concetto, l’esecuzione o entrambi? Ad esempio, un team di sviluppo di un’azienda agroalimentare deve valutare se desidera diffondere un’innovazione specifica (un nuovo albero da frutto vigoroso) in tutto il mondo o il processo che ha prodotto l’innovazione.
• Includi il tempo di transizione: la maggior parte di noi si rende conto che non è realistico fornire alle persone istruzioni su come andare in bicicletta e quindi aspettarsi che girino immediatamente intorno al blocco. Tuttavia, quando implementiamo una best practice, spesso dimentichiamo di dedicare tempo per imparare dagli errori, adattarci e interiorizzare nuovi comportamenti.

Rendere visibili gli “Invisibili”. Per propagare una pratica, dobbiamo riconoscere e gestire diversi aspetti ” invisibili “di esso — o rischiare di scoprirli solo attraverso il fallimento (R4 in”Motori di successo per la condivisione di best practice”). Il primo “invisibile” è la conoscenza tacita associata a una pratica. Come Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchiassert, ” E ‘ proprio durante il tempo questa conversione avviene — da tacito a esplicito, e . . . torna di nuovo in tacito-che la conoscenza organizzativa è creata.”Individui altamente qualificati possiedono molte capacità che vengono automaticamente a loro e che non possono facilmente rendere esplicito. Altri potrebbero anche non notare che manca un’abilità essenziale per l’implementazione di una best practice fino a quando non cercano di padroneggiare la pratica. Il trasferimento di conoscenze tacite avviene più spesso attraverso l’apprendistato o il mentoring: un contatto diretto e prolungato tra un esperto e uno studente.

Il secondo “invisibile” è la conoscenza del team. Mentre un team si impegna in una best practice che ha sviluppato, molte delle loro interazioni essenziali e altamente modellate sono implicite e completamente invisibili per loro. In un certo senso, questa conoscenza non risiede in nessuno dei membri del team, ma tra di loro. Senza il beneficio di un osservatore esperto o di una strategia per il team di auto-modello, parti cruciali della pratica possono essere perse.

Un terzo “invisibile” è la conoscenza delle interazioni cruciali tra la pratica e il suo ambiente. Tendiamo a pensare a una best practice come composta da un insieme di tecniche e capacità, misure di prestazioni e presto. Tuttavia, anche i fattori che modellano l’ambiente in cui una pratica viene “piantata” svolgono un ruolo importante nel determinare il successo di una pratica. Quindi le best practice hanno effettivamente un “interno” e un ” esterno “(vedi” Vedere l’intero quadro di una best Practice ” a pag. 1).

Ecco un esempio di ciò che può accadere quando questo terzo aspetto viene trascurato: Un gruppo di formazione in una grande organizzazione ha aggiornato la tecnologia e gli standard di qualità con cui ha consegnato programmi didattici per un cliente importante. Il cliente ha dato recensioni entusiastiche ai primi due corsi e ha richiesto nuovi programmi su altri tre argomenti. Il team di formazione ha tenuto una sessione di debrief per mappare le loro migliori pratiche. Nel corso dell’incontro, hanno scoperto che il cliente non aveva pagato il conto per i due corsi e non si era mai impegnato per i costi di produzione drammaticamente più elevati dei programmi aggiornati. L ‘”interno” della pratica è stato davvero eccellente. Eppure il “fuori” – le transazioni tra il team di formazione e altri gruppi, tra cui il proprio reparto contabilità e il cliente esterno — ha avuto alcuni gravi difetti.

L’inclusione di informazioni chiave di gestione dei confini è essenziale per la pratica di stabilirsi con successo in qualche altra parte. Ciò potrebbe includere l’identificazione di collegamenti critici con le dogane preesistenti, le priorità di finanziamento, le comunicazioni funzionali incrociate e così via.

I sistemi e le strutture non bloccano la collaborazione. Lavorare in un’azienda con una chiara missione organizzativa a ogni livello rende molto più facile lo scambio di best practice e qualsiasi altra cosa che richieda la collaborazione tra le unità. Ma i sistemi che si concentrano troppo sull’ottimizzazione locale creano grandi ostacoli alla condivisione delle migliori pratiche. Ad esempio, in un laboratorio di difesa nazionale degli Stati Uniti, i gruppi di progetto hanno gradualmente sviluppato fonti di finanziamento indipendenti. Ciò ha messo in moto un modello auto-rinforzante, in cui le azioni che erano nel migliore interesse dell’intero laboratorio non erano generalmente nel migliore interesse di un dato team. Anche se l’organizzazione ha installato una intranet per incoraggiare l’interazione tra i gruppi del laboratorio, le persone hanno percepito dedicare tempo e sforzi alla comunicazione tra i team come “distogliere lo sguardo dalla palla. Un responsabile del progetto si è espresso in questo modo: “Una volta ho scritto ciò che facciamo in grande dettaglio. Ti garantisco che nessuno l’ha letto. Allora perché preoccuparsi?”

In alcune aziende, d’altra parte, la collaborazione e l’adozione di processi collaudati sono stati considerati importanti quanto l’innovazione (R3 in “Motori di successo per la condivisione delle best practice”). GE, per esempio, ha riconosciuto che una miriade di confini ostacolato la loro capacità di generare e trasferire idee. Un atteggiamento “non-inventato-qui” limitava la loro capacità di imparare dagli altri all’interno e all’esterno dell’azienda. Per rendere i confini più permeabili, l’azienda ora premia i manager più per implementare con successo una pratica “copiata” che per sviluppare una nuova pratica; il loro compenso ora riflette anche le prestazioni dell’azienda nel suo complesso.

Pochi manager hanno la leva per fare un cambiamento globale come alterare il sistema di compensazione della loro organizzazione. Tuttavia, un manager può creare un turno allegando una pratica (o parte di essa) a un’attività “autorizzata” in corso. Pertanto, un amministratore della Boston University ha iniziato a propagare una serie di best practice nella gestione delle riunioni iniziando in piccolo — inviando un ordine del giorno proposto per l’input prima della riunione bisettimanale del personale. Tre incontri più tardi, il gruppo si rese conto che questa pratica aveva migliorato la partecipazione e le scadenze sabbia tangenti ridotti, così hanno chiesto quali altre migliori pratiche erano disponibili.

Memorizzazione e recupero delle conoscenze. Molte organizzazioni raccolgono e “bancano” una cache di best practice. Spesso costruiscono siti web interni, con l’intenzione di diffondere le migliori pratiche all’interno dell’azienda nel modo più efficiente e rapido possibile. Tali sforzi spesso si concentrano su — e diventano impigliati con-decisioni tecnologiche, come ad esempio quale piattaforma di database da utilizzare, come indicizzare i dati, e chi sarà proprio e mantenere il sito.

Ma le migliori pratiche sono preziose solo nel loro uso, non nella loro accumulazione e digitalizzazione. Per valutare la potenziale utilità di una pratica, guardala da una prospettiva di marketing. Che tipo di shelf-life ha? Qual è il modo migliore per confezionare e consegnare questo “prodotto”? Chi sta per essere interessato in esso, e come sono più propensi a cercare le informazioni? Dato che i potenziali “clienti” hanno esigenze e culture diverse da quelle dei creatori della pratica, lo stoccaggio deve essere fatto in modo da soddisfare le esigenze degli utenti. Quando i progettisti di database pensano a se stessi non come bibliotecari/archivisti, ma come matchmakers/broker, spostano la loro attenzione da questioni di archiviazione a questioni di recupero. La mentalità banale si allontana dalla categorizzazione dei dati verso l’identificazione delle domande e dei problemi degli utenti per i quali una determinata pratica offre una risposta o una soluzione.

Ad esempio, un VICEPRESIDENTE di un laboratorio di difesa nazionale si è reso conto che una grande percentuale degli ingegneri del laboratorio stava raggiungendo l’età pensionabile. Il rischio di perdere l’esperienza che queste persone avevano accumulato ha posto un problema avvincente. Il VP ha avviato una grande impresa di conservazione per catturare le conoscenze degli ingegneri. L’approccio ha caratterizzato interviste videoregistrate e trascrizioni. Ma il pensiero insufficiente era stato dato alle esigenze dei clienti-chi, perché, e come le persone avrebbero accesso a questo database. Senza occuparsi di come il materiale sarebbe stato utilizzato, il programma correva il rischio di accumulare una massa impenetrabile di storie di guerra — storicamente interessanti, ma strategicamente inutili.

Ponendo la domanda: “Cosa non sarebbe più in grado di fare il laboratorio se il dipendente ‘x’ scomparisse domani?”focalizzato le interviste sulle informazioni che il laboratorio aveva davvero bisogno di catturare. Inoltre, un ingegnere” newbie ” è stato aggiunto a ogni pannello di intervista. Poiché questi nuovi dipendenti erano gli ingegneri del futuro, la loro presenza sui pannelli ha avvicinato i “clienti” e ha aggiunto un trasferimento immediato di conoscenze.

Aprire il cancello

Alcuni dicono che il successo si riduce a due cose semplici: quando quello che stai facendo non funziona, fai qualcos’altro, e quando stai facendo qualcosa che funziona, continua a farlo! La maggior parte delle aziende gestisce il primo compito abbastanza bene premiando l’innovazione e la risoluzione dei problemi. Applicare questo secondo principio significa caratterizzare i tuoi punti di forza e diffondere pratiche efficaci all’interno dell’azienda. Se trovi che i tuoi tentativi di spostare le best practice da un gruppo all’altro continuano a fermarsi ai limiti organizzativi, prova a seguire le linee guida che abbiamo delineato in “Cinque principi per la propagazione delle best practice.”Una volta messo in moto il motore, la condivisione delle best practice può essere un importante fattore di successo per la tua organizzazione.

Charles Parry dirige Systems For Synergy, che fornisce servizi di action learning, coaching e training design a leader e team in contesti aziendali, educativi e di servizio pubblico. Marilyn Darling, membro fondatore della Society for Organizational Learning, è presidente di Signet Consulting Group, che fornisce coaching, facilitazione e sviluppo del team a clienti aziendali e accademici. Stever Robbins è il principale del gruppo Verstek, dove fornisce facilitazione di gruppo nello sviluppo di prodotti high-tech e coaching nelle abilità interpersonali, parlare in pubblico e capacità di ragionamento rigoroso.

Il supporto editoriale per questo articolo è stato fornito da Daniel H. Kim e Janice Molloy.