a legjobb gyakorlatok átültetése a gyakorlatba

a legjobb gyakorlatok felkutatása és terjesztése egy szervezeten belül — különösen egy nagy szervezetnél — jelentős stratégiai előnyökkel jár. A legjobb gyakorlatok azonosításának és megosztásának gondolata a szervezeti fejlesztési megközelítések természetes kiterjesztése, széles körű követésekkel, például a minőségjavítással és a szervezeti tanulással. És mégis, a bevált gyakorlatok szervezeti határokon átnyúló terjesztésére irányuló számos kísérlet kudarcot vall. Az akadályok a csapatszintű protekcionizmustól a szervezeti struktúráig és a régi gondolkodási szokásokig terjednek. Nyugaton például a legtöbb szervezet jutalmazza az egyéni teljesítményt és az innovációt. Ez egy úttörő jellegű orientációból fakad, hogy ” kitaláljuk a dolgokat magunknak.”De a piacok globalizációjával és az intenzív versenyével a szervezeteknek folyamatosan hatékony módszereket kell keresniük a fejlődéshez—bármilyen forrásból, akár a hallban, akár az egész világon.

a bevált gyakorlatok terjesztése segít javítani a tőkeáttételt, a hatékonyságot, az ellenőrzést és a hatékonyságot a szervezetünkön belül. Hogyan?

• a tőkeáttételt a sikeres innováció kifizetéseinek megsokszorozásával és a Tudásbázis rejtett eszközeinek kiaknázásával érjük el, mivel több egység működik egyetlen vállalati zászló alatt
• a hatékonyság javulása az olyan szükségtelen költségek elkerüléséből származik, mint például a “kerék féken tartására” irányuló erőfeszítések megkettőzése.”
• növeljük az ellenőrzést azáltal, hogy adott esetben a legjobb gyakorlat köré csoportosítjuk a műveleteket.
• a léc emelése azáltal, hogy felhívja a figyelmet a nagy teljesítményű gyakorlatokra, növeli a hatékonyságot azáltal, hogy naprakészen tartja a dolgok legjobb módjait

akadályok a kapunál

az első akadálya annak, hogy egy szervezet rutinszerű üzleti tevékenységként alkalmazza a legjobb gyakorlatokat, az lehet, hogy módosítja, hogyan gondolkodunk és beszélünk erről a koncepcióról. Azok a szavak, amelyeket mások gyakorlatainak elfogadására használunk, tükrözik kultúránk mély kétértelműségét ezzel kapcsolatban. Például, amikor a legjobb gyakorlatokra hivatkozik, a szervezet vezetői olyan kifejezéseket használnak, mint az átvitel, a replikáció, az emulálás, a Duplikálás, a fordítás, a referenciaérték, a bevezetés, a terjesztés vagy a terjesztés? Vagy inkább olyan szavakat használnak, mint utánozni, evangelizálni, klónozni, másolni és szégyentelenül lopni? A Motorola első padjelölési kezdeményezésének, az “Operation Bandit” neve jól megragadta ezt a feszültséget. A tudásmegosztás konnotációja szorosan függ az emberek határainak érzésétől, valamint a tudás átköltöztetésének meglévő szokásaitól.

ösztönös válaszunk más csoportokra, akár cégünkön belül, akár azon kívül, hogy versenyezzünk. De ahhoz, hogy tanuljunk egymástól, ki kell használnunk ezt az impulzust a belső együttműködés érzésére. Így hatékonyabban tudunk versenyezni a külső szervezetekkel.

a csapatok számos olyan választ is bemutathatnak, amelyek megállítják vagy lassítják a bevált gyakorlatok áttelepítését a szervezeti egységek között, beleértve:

• prioritás: “már van egy teljes lemezünk. Mit javasolsz, hagyjuk abba, hogy időt szakítsunk erre az új gyakorlatra?”
• ökológia: “gondolt valaki a járulékos költségekre? Papíron jól néz ki, de nincsenek képességeink vagy erőforrásaink ahhoz, hogy ezt megvalósítsuk!”
• Hatóság: “ki mondja, hogy szükségünk van erre a kezdeményezésre? Ez csak azt bizonyítja, hogy kevés vállalat érti meg, amit csinálunk.””
• finanszírozás: “a tanulás túl puha; először nézzünk meg néhány eredményt!”
• politika: “tehát az” x ” csoport azt hiszi, hogy jobbak nálunk? Rendben. Megmutatjuk nekik!”
• Speed: “a termék életciklusa kilenc hónapra csökkent. Mire megvalósult, nem lenne megoldás semmire.”

a szervezetek jó okokból ellenállnak néhány változásnak és új gyakorlatnak. Nem minden gyakorlatot érdemes propagálni. Programok és gyakorlatok tolta ki a munkaerő megfelelő támogatás nélkül és juttatások ramping-up idő rossz beruházások. Azok a gyakorlatok, amelyek csak általános megoldásokat kínálnak az általános problémákra, szintén rosszul járnak. Röviden, a gyakorlat terjesztésének segítenie kell az embereket konkrét célok elérésében, és soha nem válhat öncélúvá.

a terjesztés alapelvei

hogyan hozhatnak létre a szervezetek felhasználóbarát környezetet a legjobb gyakorlatok megosztásához és széles körű felhasználásához? Képzelje el, hogy csapata felfedezett egy olyan gyakorlatot, amely nagy előnyt jelenthet a vállalat számára, ha mások használják. Lehet, hogy ez egy döntéshozatali módszer, egy stratégia az ügyfél bevonására a termékfejlesztésbe, vagy hallgatólagos ismeretek arról, hogyan lehet beállítani a rendszer összetevőit bizonyos feszültségek túlélése érdekében. Úgy gondoljuk, hogy öt feltételre van szükség ahhoz, hogy egy ilyen legjobb gyakorlatot sikeresen terjesszen a szervezet más részeire.

• az üzleti ügy megfogalmazása: a gyakorlatnak több szinten és különböző “táborokban” van értelme.”
• A Helyi Körülmények Számítanak . . . sokat: a gyakorlatot a felhasználók adaptálhatják a helyi helyzetükhöz.
• a “láthatatlanok” láthatóvá tétele: a gyakorlatot egészében értjük, beleértve a “láthatatlanokat” is.”
• a rendszerek és struktúrák nem gátolják az együttműködést: a viselkedési ismeretek szervezeti határokon átívelő mozgása nincs szisztematikusan blokkolva.
• a tudás tárolása és visszakeresése: a tudást olyan formában ragadják meg, amely értelmet nyer és vonzza azokat, akik esetleg használják.

ezeket a feltételeket tükrözik a megerősítő hurkok, amelyeket a “success Engines for Sharing Best Practices” a 3. oldalon. A hurkok párhuzamosan működnek a bevált gyakorlatok sikeres cseréjének biztosítása érdekében. Ahogy a szervezeten belül növekszik a legjobb gyakorlatok határokon átnyúló megosztásának értéke, a csapatok olyan intézkedéseket hoznak, amelyek támogatják a terjesztést (R1, R3 és R4). A bevált gyakorlatok elfogadása pozitív üzleti eredményeket hoz (R1 és R2), megerősítve a bevált gyakorlatok terjesztése iránti érdeklődést.

az üzleti ügy megfogalmazása. Ahhoz, hogy egy tanulási kezdeményezés sikeres legyen, üzleti céljának kristálytisztának kell lennie. A gyakorlat szponzorainak képesnek kell lenniük arra, hogy válaszoljanak a kérdésre, “Milyen kényszerítő problémára vagy lehetőségre ad választ a kezdeményezés a szervezet nagyobb céljai szempontjából?”Idővel az a szokás, hogy szoros kapcsolatot alakítanak ki a legjobb gyakorlati kezdeményezések és az üzleti célok között, megerősítő hurkot hozhat létre, amely lehetővé teszi a csapatok számára, hogy könnyebben terjesszék az ötleteket (R1 in “Success Engines for Sharing Best Practices”)

például a bostoni rendőrség elfogadott egy folyamatot, amely összekapcsolja a legjobb gyakorlatokat és az üzleti célokat-ebben az esetben a bűnözés csökkentését. Havonta kétszer a megvert rendőrök, a kapitányok, a rendőrfőnök és a főfelügyelő összejönnek egy “Bűnügyi Elemző találkozóra” (CAM). Részletesen megvizsgálják a bűnözési tendenciákat, hogy felfedezzék, mi áll mögöttük, és azonosítsák, mit tesznek a pozitív tendenciák megerősítése vagy a negatív tendenciák megfordítása érdekében. A csapat beszámol a korábbi erőfeszítések eredményeiről, megosztja a sikeres gyakorlatokat, és helyi cselekvési terveket dolgoz ki.

a CAM gyakorlat önerősítő, mert szorosan a legfontosabb üzleti eredményekre összpontosít. Minél jobban megérti a rendőrség, hogy a mindennapi cselekedeteik hogyan befolyásolják a konkrét bűnözési trendeket, annál jobb a cselekedeteik minősége, és annál nyilvánvalóbb a bütykök értéke. A bütykök révén a bostoni rendőrség a rendőrség fókuszát a 911-es hívásokra való válaszadásról a bűnözés megállítására helyezte át. Bostonban a bűnözési ráta csökkentése-most 30 éves mélyponton-arra késztette Clinton elnököt, hogy felszólítsa megközelítésük megismétlését.

amikor a szervezet különböző részein élő emberek megértik, hogy egy gyakorlat hogyan támogatja a világos üzleti célokat, aktívan együttműködhetnek annak terjesztésében. Az üzleti eset újbóli megfogalmazása a lehetséges érdekelt felek minden csoportja számára érthető módon megköveteli a vizsgálat alkalmazását és a perspektívák megosztását a szervezeti határokon keresztül.

a legjobb gyakorlatok terjesztésében részt vevő három “tábor” a beszállítók, a szponzorok és a végfelhasználók. A legjobb gyakorlatok szállítói gyakran annyira beleszeretnek az általuk létrehozott gyakorlatba, hogy nem tudják “látni az erdőt a fák számára.”A legjobb gyakorlatok kezdeményezésének népszerűsítésekor a szponzoroknak emlékezniük kell arra, hogy a legjobb gyakorlatok nem mágikus golyó, és hogy a túlságosan energikus terjedés hozzájárulhat a munkavállalók kiégéséhez a “halál-ezer-kezdeményezés” szindrómán keresztül. A végfelhasználók általában tudni akarják, miért tartják egy bizonyos gyakorlatot “legjobbnak”, és megnyugtathatják, hogy a változtatási erőfeszítések megtérülnek. Védekezővé is válhatnak, ha a beszállítók vagy a szponzorok a végfelhasználók jelenlegi gyakorlatának hiányosságára utalnak.

a helyi körülmények számítanak . . . sokat. A legjobb gyakorlat elsősorban azért “legjobb”, mert pontosan megfelel a gyakorlók igényeinek és körülményeinek. Tehát, ami az egyik helyzetben működött, lehet, hogy a másikban nem működik. Például, csak azért, mert a lágy labdajátékok szponzorálása felemelte a morált az engesztelő gyárban, még nem jelenti azt, hogy minden más gyárban ugyanazt az eredményt fogja elérni. Ezért a végfelhasználók számára lehetővé kell tenni-és ösztönözni kell—, hogy a gyakorlatot a helyzetükhöz igazítsák (R2 a “legjobb gyakorlatok megosztásának Sikermotorjai”című részben).

Íme néhány irányelv annak maximalizálására, hogy egy adott gyakorlat sikeresen adaptálható-e a helyi körülményekhez:

• tisztázza a lényeget: mi a gyakorlat valódi lényege? A lényeges elemek megkülönböztetése a kísérő információktól, mérésektől és történetektől lehetővé teszi a szállító számára, hogy érvénytelenítse a specifikációt és a merevséget. Kevés nem tárgyalható, a csapatok saját igényeikhez igazíthatják a gyakorlatot.
• hogy a leírás a gyakorlatban robusztus: Az eljárás egyszerűsége nem feltétlenül jelenti a könnyű megvalósítást más kontextusban. A gyakorlatról szóló bőséges információ mások számára jobban alkalmazkodóvá teszi. A dokumentációnak tartalmaznia kell a gyakorlat rövid meghatározását; a gyakorlat célját; az alkalmazandó feltételeket; a legfontosabb vezérelveket és eljárásokat; valamint egy példát.
• Szerezd meg az absztrakció megfelelő szintjét: a legjobb gyakorlat a koncepció, a végrehajtás — vagy mindkettő? Például egy Agrárgazdasági cég fejlesztőcsapatának mérlegelnie kell, hogy egy adott innovációt (erőteljes új gyümölcsfát) világszerte vagy az innovációt előállító folyamatot akarják-e terjeszteni.
• tartalmazza az átmeneti időt: a legtöbben rájövünk, hogy irreális utasításokat adni az embereknek a kerékpározáshoz, majd elvárják, hogy azonnal körbejárják a blokkot. A legjobb gyakorlatok végrehajtásakor azonban gyakran elfelejtünk időt szánni a hibákból való tanulásra, az alkalmazkodásra és az új viselkedések internalizálására.

a “láthatatlanok” láthatóvá tétele. Egy gyakorlat terjesztéséhez fel kell ismernünk és kezelnünk kell annak számos “láthatatlan” aspektusát — vagy kockáztatnunk kell, hogy csak kudarc révén fedezzük fel őket (R4 a “success Engines for Sharing Best Practices” – ben). Az első “láthatatlan” a gyakorlathoz kapcsolódó hallgatólagos tudás. Ahogy Ikujiro Nonaka és Hirotaka Takeuchiassert, ” pontosan abban az időben ez az átalakítás zajlik — a hallgatólagos explicit, és . . . vissza a hallgatólagos -, hogy a szervezeti tudás jön létre.”A magasan képzett egyének számos olyan képességgel rendelkeznek, amelyek automatikusan jönnek hozzájuk, és amelyeket nem tudnak könnyen kifejezni. Mások talán észre sem veszik, hogy a legjobb gyakorlat megvalósításához elengedhetetlen készség hiányzik, amíg meg nem próbálják elsajátítani a gyakorlatot. A hallgatólagos tudás átadása leggyakrabban gyakornoki vagy mentorálás útján történik — közvetlen, kiterjesztett kapcsolat a szakértő és a tanuló között.

a második “láthatatlan” a csapat ismerete. Mivel a csapat részt vesz az általuk kifejlesztett legjobb gyakorlatban, sok alapvető és erősen mintázott interakció implicit és teljesen láthatatlan számukra. Bizonyos értelemben ez a tudás nem a csapat egyik tagjában rejlik, hanem közöttük. Képzett megfigyelő vagy a csapat önmodellezési stratégiája nélkül a gyakorlat döntő részei elveszhetnek.

a harmadik “láthatatlan” a gyakorlat és környezete közötti létfontosságú kölcsönhatások ismerete. Hajlamosak vagyunk úgy gondolni a legjobb gyakorlatra, mint amely egy sor technikából és képességből, teljesítménymérésből áll, és hamarosan. Ugyanakkor azok a tényezők, amelyek alakítják azt a környezetet, amelyben a gyakorlatot “ültetik”, szintén nagy szerepet játszanak a gyakorlat sikerének meghatározásában. Tehát a legjobb gyakorlatoknak valójában van egy “belső” és egy “külső” (lásd “a legjobb gyakorlat teljes képének megtekintése” az 1. oldalon).

Íme egy példa arra, hogy mi történhet, ha ezt a harmadik szempontot figyelmen kívül hagyják: Egy nagy szervezet képzési csoportja továbbfejlesztette azokat a technológiai és minőségi szabványokat, amelyek alapján oktatási programokat szállított egy nagy ügyfél számára. Az ügyfél rave értékeléseket adott az első két tanfolyamra, és új programokat kért három további témában. A kiképző csapat tájékoztatót tartott a legjobb gyakorlatok feltérképezésére. A találkozó során kiderült, hogy az ügyfél nem fizette ki a két tanfolyam számláját, és soha nem vállalta a továbbfejlesztett programok drámaian magasabb termelési költségeit. A gyakorlat” belseje ” valóban kiváló volt. Mégis a” külső ” — a tranzakciók között a képzési csapat és más csoportok, beleértve a saját számviteli osztály és a külső ügyfél — volt néhány komoly hibák.

a kulcsfontosságú határkezelési információk beépítése elengedhetetlen ahhoz, hogy a gyakorlat sikeresen letelepedjen valahol máshol. Ez magában foglalhatja a már létező vámokkal való kritikus kapcsolatok azonosítását, a finanszírozási prioritásokat, a funkcionális kommunikációkat stb.

a rendszerek és struktúrák nem blokkolják az együttműködést. A minden szinten egyértelmű szervezeti küldetéssel rendelkező cégnél végzett munka sokkal könnyebbé teszi a legjobb gyakorlatok cseréjét — és minden mást, amely az egységek közötti együttműködést igényli. De azok a rendszerek, amelyek túlságosan a helyi optimalizálásra koncentrálnak, jelentős akadályokat jelentenek a legjobb gyakorlatok megosztása előtt. Például egy amerikai Nemzetvédelmi laboratóriumban a Projektcsoportok fokozatosan független finanszírozási forrásokat fejlesztettek ki. Ez elindított egy önerősítő mintát, ahol az egész labor érdekeit szolgáló tevékenységek általában nem voltak az adott csapat érdekei. Annak ellenére, hogy a szervezet intranetet telepített a labor csoportjai közötti interakció ösztönzésére, az emberek úgy érezték, hogy időt és erőfeszítést fordítanak a csapatok közötti kommunikációra, mint “leveszik a szemét a labdáról. Egy projektvezető így fogalmazott: “egyszer nagyon részletesen leírtam, mit csinálunk. Garantálom, hogy senki sem olvassa el. Akkor miért zavarja?”

egyes vállalkozásokban viszont az együttműködést és a bevált folyamatok elfogadását ugyanolyan fontosnak tartották, mint az innovációt (R3 a “Sikermotorok a legjobb gyakorlatok megosztásához”). A GE például felismerte, hogy számtalan határ akadályozza őket abban, hogy ötleteket generáljanak és átadjanak. A” nem feltalált-itt ” hozzáállás korlátozta a képességüket, hogy másoktól tanuljanak a vállalaton belül és kívül. A határok átjárhatóbbá tétele érdekében a vállalat most inkább a vezetőket jutalmazza a “másolt” gyakorlat sikeres végrehajtásáért, mint egy új gyakorlat kidolgozásáért; kompenzációjuk most a vállalat egészének teljesítményét is tükrözi.

kevés vezetőnek van olyan tőkeáttétele, hogy globális változást hajtson végre, mint például a szervezet kompenzációs rendszerének megváltoztatása. A menedzser azonban létrehozhat egy váltást úgy, hogy egy gyakorlatot (vagy annak egy részét) egy folyamatban lévő “engedélyezett” tevékenységhez csatol. Így, a Bostoni Egyetem adminisztrátora megkezdte az értekezlet — menedzsment bevált gyakorlatainak terjesztését azzal, hogy kicsivel kezdte-a javasolt napirendet a kéthetente tartott személyzeti értekezlet előtt beküldte. Három találkozóval később a csoport rájött, hogy ez a gyakorlat növelte a részvételt, az idővonalak pedig csökkentették az érintőket, ezért megkérdezték, hogy milyen más legjobb gyakorlatok állnak rendelkezésre.

tudás tárolása és visszakeresése. Sok szervezet összegyűjti és “bankolja” a legjobb gyakorlatok gyorsítótárát. Gyakran építenek belső weboldalakat, hogy a lehető leghatékonyabban és leggyorsabban terjesszék a legjobb gyakorlatokat a vállalaton belül. Az ilyen erőfeszítések gyakran a technológiai döntésekre összpontosítanak — és összefonódnak -, például arra, hogy milyen adatbázis-platformot kell használni, hogyan kell indexelni az adatokat, és ki fogja birtokolni és fenntartani a webhelyet.

a bevált gyakorlatok azonban csak használatukban értékesek, felhalmozásukban és digitalizálásukban nem. A gyakorlat lehetséges hasznosságának értékeléséhez nézze meg marketing szempontból. Milyen eltarthatósági ideje van? Mi a legjobb módja ennek a “terméknek”a csomagolására és szállítására? Kiket fog érdekelni, és hogyan fogják a legnagyobb valószínűséggel megkeresni az információkat? Tekintettel arra, hogy a leendő “ügyfelek” igényei és kultúrái eltérnek a praxis kezdeményezőitől, a tárolást a felhasználók igényeinek megfelelően kell elvégezni. Amikor az adatbázis-tervezők nem könyvtárosoknak/levéltárosoknak, hanem párkeresőknek/brókereknek gondolják magukat, a tárolás kérdéseiről a visszakeresés kérdéseire helyezik a hangsúlyt. A triviális gondolkodásmód eltávolodik az adatok kategorizálásától a felhasználók kérdéseinek és problémáinak azonosítása felé, amelyekre egy adott gyakorlat választ vagy megoldást kínál.

például egy Nemzetvédelmi labor alelnöke rájött, hogy a labor mérnökeinek nagy százaléka elérte a nyugdíjkorhatárt. A kockázat, hogy elveszítik a szakértelem, hogy ezek az emberek felhalmozott jelentett kényszerítő probléma. Az alelnök nagy megőrzési vállalkozást kezdeményezett a mérnökök tudásának megragadása érdekében. A megközelítés videóra vett interjúkat és átiratokat tartalmazott. De nem eléggé átgondolták az ügyfelek igényeit-ki, miért és hogyan férnek hozzá az emberek ehhez az adatbázishoz. Anélkül, hogy figyelembe vette volna az anyag felhasználását, a program azzal a kockázattal járt, hogy áthatolhatatlan háborús történetek halmozódnak fel — történelmileg érdekes, de stratégiailag haszontalan.

feltette a kérdést: “Mi lenne a labor már nem lesz képes, ha a munkavállaló” x ” eltűnt holnap?”az interjúkat olyan információkra összpontosította, amelyekre a laboratóriumnak valóban szüksége volt. Továbbá, minden interjú panelhez hozzáadtak egy “újszülött” mérnököt. Mivel ezek az újabb alkalmazottak a jövő mérnökei voltak, jelenlétük a paneleken közelebb hozta az “ügyfeleket”, és azonnali tudásátadást eredményezett.

a kapu kinyitása

egyesek azt mondják, hogy a siker két egyszerű dolgon múlik: amikor nem működik, csinálj valami mást, és amikor valamit, ami működik, csináld tovább! A legtöbb cég elég jól kezeli az első feladatot az innováció és a problémamegoldás jutalmazásával. Ennek a második elvnek az alkalmazása azt jelenti, hogy bemutatja erősségeit és hatékony gyakorlatokat terjeszt a vállalkozáson belül. Ha úgy találja, hogy a bevált gyakorlatok csoportról csoportra történő áthelyezésére tett kísérletei folyamatosan megállnak a szervezeti határokon, próbálja meg követni az “öt alapelvek a legjobb gyakorlatok terjesztéséhez” című cikkben ismertetett irányelveket.”Miután beindította a motort, a legjobb gyakorlatok megosztása a szervezet sikerének fontos mozgatórugója lehet.

Charles Parry irányítja a Synergy rendszereket, amelyek cselekvési tanulási, coaching és képzési tervezési szolgáltatásokat nyújtanak a vezetők és csapatok számára vállalati, oktatási és közszolgálati környezetben. Marilyn Darling, a szervezeti tanulás Társaságának alapító tagja, a Signet Consulting Group elnöke, amely coachingot, facilitációt és csapatfejlesztést biztosít vállalati és tudományos ügyfelek számára. Stever Robbins a Verstek csoport vezetője, ahol Csoportos könnyítést nyújt a high-tech termékfejlesztésben és coachingban az interperszonális készségek, a nyilvános beszéd és a szigorú érvelési készségek terén.

a cikk szerkesztői támogatását Daniel H. Kim és Janice Molloy biztosította.