Mettre en pratique les Meilleures Pratiques

Rechercher et diffuser les meilleures pratiques dans une organisation — en particulier une grande organisation — offre des avantages stratégiques significatifs. L’idée d’identifier et de partager les meilleures pratiques est également une extension naturelle des approches d’amélioration organisationnelle avec des suivis généralisés tels que l’amélioration de la qualité et l’apprentissage organisationnel. Et pourtant, de nombreuses tentatives pour propager les meilleures pratiques au-delà des frontières organisationnelles se heurtent à des échecs. Les obstacles vont du protectionnisme au niveau de l’équipe à la structure organisationnelle et aux vieilles habitudes de pensée. Par exemple, en Occident, la plupart des organisations récompensent la performance individuelle et l’innovation. Cela découle d’une orientation pionnière consistant à « comprendre les choses par nous-mêmes. »Mais avec la mondialisation des marchés et la concurrence intense qu’elle crée, les organisations doivent continuellement chercher des moyens efficaces de s’améliorer — de n’importe quelle source, que ce soit dans le hall ou à travers le monde.

La propagation des meilleures pratiques nous aide à améliorer l’effet de levier, l’efficacité, le contrôle et l’efficacité au sein de notre organisation. Comment ?

• Nous obtenons un effet de levier en multipliant les bénéfices d’une innovation réussie et en exploitant l’atout caché de la base de connaissances d’une augmentation du nombre d’unités en activité sous une seule bannière d’entreprise
• Les améliorations de l’efficacité proviennent d’éviter des coûts inutiles tels que la duplication des efforts pour « freiner la roue. »
• Nous augmentons le contrôle en standardisant les opérations autour d’une meilleure pratique le cas échéant.
• Élever la barre en attirant l’attention sur les pratiques performantes augmente l’efficacité en nous tenant au courant des meilleures façons de faire les choses

Barrières à la porte

Le premier obstacle à l’adoption des meilleures pratiques par une organisation comme façon courante de faire des affaires peut être d’ajuster notre façon de penser et de parler de ce concept. Les mots que nous utilisons pour décrire l’adoption des pratiques des autres reflètent la profonde ambiguïté de notre culture à ce sujet. Par exemple, lorsque vous vous référez aux meilleures pratiques, les dirigeants de votre organisation utilisent-ils des termes tels que transférer, répliquer, émuler, dupliquer, traduire, comparer, déployer, propager ou diffuser ? Ou sont-ils plus susceptibles d’employer des mots comme imiter, évangéliser, cloner, copier et voler sans vergogne? Le nom de la première initiative de marquage de banc de Motorola, « Opération Bandit », a bien capturé cette tension. Les connotations du partage des connaissances dépendent étroitement du sens des frontières et des coutumes existantes pour faire passer les connaissances à travers elles.

Notre réponse instinctive aux autres groupes, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de notre entreprise, est de rivaliser. Mais pour apprendre les uns des autres, nous devons transformer cette impulsion en un sentiment de collaboration interne. De cette façon, nous pouvons concurrencer plus efficacement les organisations externes.

Les équipes peuvent également présenter une gamme de réponses qui arrêtent ou ralentissent la migration des meilleures pratiques entre les unités organisationnelles, notamment:

• Priorité : « Nous avons déjà une assiette pleine. Que suggérez-vous que nous arrêtions de faire pour prendre le temps de cette nouvelle pratique? »
• Écologie: « Quelqu’un a-t-il pensé aux coûts accessoires? Ça a l’air bien sur le papier, mais nous n’avons ni les compétences ni les ressources pour réussir! »
• Autorité: « Qui a dit que nous avions besoin de cette initiative? Cela prouve à quel point les entreprises comprennent peu ce que nous faisons. » »
• Financement :  » L’apprentissage est trop mou; voyons d’abord quelques résultats! »
• Politique : « Le groupe « x  » pense donc qu’ils sont meilleurs que nous? Droit. On va leur montrer ! »
• Vitesse :  » Le cycle de vie de notre produit est maintenant de neuf mois. Au moment où il a été mis en œuvre, ce ne serait une solution à rien. »

Les organisations résistent à certains changements et à de nouvelles pratiques pour de bonnes raisons. Toutes les pratiques ne méritent pas d’être propagées. Les programmes et les pratiques mis sur le marché du travail sans soutien approprié et sans allocations pour le temps d’accélération sont de mauvais investissements. Les pratiques qui n’offrent que des solutions générales aux problèmes généraux se portent également mal. En bref, la propagation d’une pratique doit aider les gens à atteindre des objectifs spécifiques et ne doit jamais devenir une fin en soi.

Principes de propagation

Alors, comment les organisations peuvent-elles créer un environnement convivial pour le partage et l’utilisation généralisée des meilleures pratiques? Imaginez que votre équipe ait découvert une pratique qui pourrait être un grand atout pour l’entreprise si d’autres l’utilisaient. C’est peut-être une méthode de prise de décision, une stratégie pour impliquer le client dans le développement de produits ou des connaissances tacites sur la façon d’ajuster les composants d’un système pour survivre à certaines contraintes. Nous pensons que cinq conditions sont nécessaires pour propager avec succès une telle pratique exemplaire à d’autres parties de votre organisation.

• Articuler l’analyse de rentabilisation : La pratique a du sens à plusieurs niveaux et dans différents « camps « . »
• Les conditions locales Comptent. . . beaucoup: La pratique est adaptable par les utilisateurs pour s’adapter à leurs situations locales.
• Rendre visibles les  » Invisibles  » : La pratique est comprise dans son ensemble, y compris ses  » invisibles « . »
• Les systèmes et les Structures ne bloquent pas la collaboration: Le mouvement des connaissances comportementales au-delà des frontières organisationnelles n’est pas systématiquement bloqué.
• Stockage et récupération des connaissances: Les connaissances sont capturées sous une forme qui a du sens et attire ceux qui pourraient les utiliser.

Ces conditions sont reflétées dans les boucles de renforcement décrites dans « Success Engines for Sharing Best Practices » à la p. 3. Les boucles agissent en tandem pour assurer l’échange réussi des meilleures pratiques. À mesure que la perception de la valeur du partage des meilleures pratiques au-delà des frontières augmente au sein d’une organisation, les équipes prennent des mesures qui favorisent la propagation (R1, R3 et R4). L’adoption des meilleures pratiques crée des résultats commerciaux positifs (R1 et R2), renforçant l’intérêt pour la diffusion des meilleures pratiques.

Articuler l’analyse de rentabilisation. Pour qu’une initiative d’apprentissage réussisse, son objectif commercial doit être limpide. Les promoteurs de la pratique doivent être en mesure de répondre à la question suivante :  » À quel problème ou à quelle opportunité l’initiative est-elle une réponse, en termes d’objectifs plus généraux de l’organisation? »Au fil du temps, l’habitude d’articuler un lien étroit entre les initiatives de meilleures pratiques et les objectifs commerciaux peut créer une boucle de renforcement, permettant aux équipes de diffuser des idées plus facilement (R1 dans « Moteurs de réussite pour le partage des meilleures pratiques »)

Par exemple, le service de police de Boston a adopté un processus qui relie les meilleures pratiques et les objectifs commerciaux – dans ce cas, la réduction de la criminalité. Deux fois par mois, des flics battus, des capitaines, le chef de la police et le surintendant se réunissent pour une « Réunion d’analyse de la criminalité » (CAM). Ils examinent en détail les tendances de la criminalité pour découvrir ce qui se cache derrière elles et identifier ce qu’elles font pour renforcer les tendances positives ou inverser les tendances négatives. L’équipe rend compte des résultats des efforts antérieurs, partage les pratiques réussies et élabore des plans d’action locaux.

La pratique de la FAO s’auto-renforce car elle se concentre étroitement sur les résultats clés de l’entreprise. Plus les policiers comprennent comment leurs actions quotidiennes affectent des tendances de criminalité spécifiques, plus la qualité de leurs actions est élevée et plus la valeur des caméras est évidente. Grâce aux CAMs, la police de Boston a réorienté l’attention des services de police de la réponse aux appels au 911 vers l’arrêt de la criminalité. La réduction du taux de criminalité à Boston – maintenant au plus bas depuis 30 ans – a incité le président Clinton à demander la réplication de leur approche.

Lorsque les personnes des différentes parties de l’organisation comprennent comment une pratique soutient des objectifs commerciaux clairs, elles peuvent collaborer activement pour aider à sa propagation. La réticulation de l’analyse de rentabilisation en termes compréhensibles pour chaque groupe de parties prenantes possibles nécessite l’utilisation de l’enquête et le partage des perspectives au-delà des frontières organisationnelles.

Trois « camps » impliqués dans la diffusion de la plupart des meilleures pratiques sont les fournisseurs, les sponsors et les utilisateurs finaux. Les fournisseurs d’une meilleure pratique deviennent souvent tellement amoureux de la pratique qu’ils sont à l’origine qu’ils ne peuvent pas « voir la forêt pour les arbres. »En promouvant une initiative de meilleures pratiques, les sponsors doivent se rappeler qu’aucune meilleure pratique n’est une solution miracle et qu’une propagation trop énergique peut contribuer à l’épuisement professionnel des employés par le syndrome de la « mort par mille initiatives ». Les utilisateurs finaux veulent généralement savoir pourquoi une certaine pratique est considérée comme « la meilleure » et peuvent être rassurés que l’effort de changement sera payant. Ils peuvent également devenir défensifs si les fournisseurs ou les sponsors impliquent une lacune dans les pratiques actuelles des utilisateurs finaux.

Les Conditions Locales Comptent. . . beaucoup. Une meilleure pratique est « meilleure » principalement parce qu’elle correspond précisément aux besoins et aux circonstances de ses praticiens. Ainsi, ce qui a fonctionné dans une situation peut ne pas fonctionner dans une autre. Par exemple, ce n’est pas parce que le parrainage de jeux de balle molle a augmenté le moral d’atone factory que cela produira le même résultat dans toutes les autres usines. Ainsi, les utilisateurs finaux doivent être autorisés — et encouragés – à adapter une pratique en fonction de leur situation (R2 dans « Moteurs de réussite pour le Partage des Meilleures Pratiques « ).

Voici quelques lignes directrices pour maximiser la probabilité qu’une pratique particulière puisse être adaptée avec succès aux conditions locales:

• Clarifier l’essentiel : Quelle est la véritable essence de la pratique? Différencier l’essentiel des informations, mesures et histoires qui l’accompagnent permet à un fournisseur de faire face à un vide sur les spécifications et la rigidité. Avec peu de non-négociables, les équipes peuvent adapter une pratique à leurs propres besoins.
• Rendre la description de la pratique robuste: La simplicité d’une procédure ne se traduit pas nécessairement par une mise en œuvre facile dans un contexte différent. De nombreuses informations sur la pratique la rendent plus adaptable par les autres. La documentation devrait comprendre une brève définition de la pratique, son objet, les conditions dans lesquelles elle s’applique, les principes directeurs et les procédures clés et un exemple.
• Obtenez le bon niveau d’abstraction: la meilleure pratique est-elle le concept, l’exécution — ou les deux? Par exemple, une équipe de développement d’une entreprise agroalimentaire doit déterminer si elle souhaite propager une innovation spécifique (un nouvel arbre fruitier vigoureux) dans le monde entier ou le processus qui a produit l’innovation.
• Inclure le temps de transition: La plupart d’entre nous se rendent compte qu’il n’est pas réaliste de fournir aux gens des instructions sur la façon de faire du vélo, puis de s’attendre à ce qu’ils fassent immédiatement le tour du bloc. Pourtant, lors de la mise en œuvre d’une bonne pratique, nous oublions souvent d’allouer du temps pour apprendre des erreurs, adapter et intérioriser de nouveaux comportements.

Rendre visibles les  » Invisibles « . Pour propager une pratique, il faut reconnaître et gérer plusieurs aspects  » invisibles  » de celle—ci – ou risquer de ne les découvrir que par l’échec (R4 dans  » Moteurs de réussite pour le Partage des Meilleures Pratiques « ). Le premier  » invisible  » est la connaissance tacite associée à une pratique. Comme Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchiassert, « C’est précisément pendant le temps que cette conversion a lieu — de tacite à explicite, et. . . encore une fois dans tacite – que la connaissance organisationnelle est créée. »Les personnes hautement qualifiées possèdent de nombreuses capacités qui leur viennent automatiquement et qu’elles ne peuvent pas facilement expliciter. D’autres peuvent même ne pas remarquer qu’une compétence essentielle à la mise en œuvre d’une meilleure pratique manque jusqu’à ce qu’ils essaient de maîtriser la pratique. Le transfert de connaissances tacites se fait le plus souvent par apprentissage ou mentorat — contact direct et étendu entre un expert et un apprenant.

Le deuxième « invisible » est la connaissance de l’équipe. Comme une équipe s’engage dans une meilleure pratique qu’elle a développée, bon nombre de leurs interactions essentielles et très structurées sont implicites et totalement invisibles pour elle. Dans un certain sens, cette connaissance ne réside dans aucun des membres de l’équipe mais entre eux. Sans le bénéfice d’un observateur qualifié ou d’une stratégie permettant à l’équipe de s’auto-modéliser, des parties cruciales de la pratique peuvent être perdues.

Un troisième  » invisible » est la connaissance des interactions cruciales entre la pratique et son environnement. Nous avons tendance à penser qu’une meilleure pratique consiste en un ensemble de techniques et de capacités, de mesures de performance et bientôt. Pourtant, les facteurs qui façonnent l’environnement dans lequel une pratique est « implantée » jouent également un rôle majeur dans la détermination du succès d’une pratique. Ainsi, les meilleures pratiques ont en fait un « intérieur » et un « extérieur » (voir « Voir l’ensemble d’une Meilleure Pratique » à la p. 1).

Voici un exemple de ce qui peut arriver lorsque ce troisième aspect est négligé: Un groupe de formation d’une grande organisation a amélioré la technologie et les normes de qualité selon lesquelles il a offert des programmes d’enseignement à un client important. Le client a donné des critiques élogieuses aux deux premiers cours et a demandé de nouveaux programmes sur trois autres sujets. L’équipe de formation a tenu une séance de débriefing pour dresser la liste de leurs meilleures pratiques. Au cours de la réunion, ils ont découvert que le client n’avait pas payé la facture des deux cours et ne s’était jamais engagé à payer les coûts de production considérablement plus élevés des programmes améliorés. « L’intérieur » de la pratique était vraiment excellent. Pourtant, « l’extérieur » — les transactions entre l’équipe de formation et d’autres groupes, y compris leur propre service comptable et le client externe — a connu de graves problèmes.

L’inclusion d’informations clés sur la gestion des limites est essentielle pour que la pratique s’installe avec succès ailleurs. Cela pourrait inclure l’identification des liens critiques avec les douanes préexistantes, les priorités de financement, les communications interfonctionnelles, etc.

Les Systèmes et les Structures ne bloquent pas la collaboration. Travailler dans une entreprise avec une mission organisationnelle claire à chaque niveau facilite grandement l’échange des meilleures pratiques — et de tout ce qui nécessite une collaboration entre les unités. Mais les systèmes qui se concentrent trop sur l’optimisation locale créent des obstacles majeurs au partage des meilleures pratiques. Par exemple, dans un laboratoire de la défense nationale des États-Unis, des groupes de projet ont progressivement mis au point des sources de financement indépendantes. Cela a déclenché un schéma d’auto-renforcement, où les actions qui étaient dans le meilleur intérêt de l’ensemble du laboratoire n’étaient généralement pas dans le meilleur intérêt d’une équipe donnée. Même si l’organisation a installé un intranet pour encourager l’interaction entre les groupes du laboratoire, les gens ont perçu le fait de consacrer du temps et des efforts à la communication entre les équipes comme « vous enlevant les yeux du ballon. Un chef de projet l’a dit ainsi: « Une fois, j’ai écrit ce que nous faisons en détail. Je vous garantis que personne ne l’a lu. Alors pourquoi s’embêter? »

Dans certaines entreprises, en revanche, la collaboration et l’adoption de processus éprouvés ont été jugées tout aussi importantes que l’innovation (R3 dans  » Moteurs de réussite pour le Partage des Meilleures Pratiques « ). GE, par exemple, a reconnu qu’une myriade de frontières entravaient leur capacité à générer et à transférer des idées. Une attitude « non inventée ici » limitait leur capacité à apprendre des autres à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Pour rendre les frontières plus perméables, l’entreprise récompense désormais davantage les managers pour la mise en œuvre réussie d’une pratique « copiée » que pour le développement d’une nouvelle pratique; leur rémunération reflète également désormais la performance de l’entreprise dans son ensemble.

Peu de gestionnaires ont l’effet de levier pour opérer un changement global, comme modifier le système de rémunération de leur organisation. Cependant, un gestionnaire peut créer un quart de travail en attachant une pratique (ou une partie de celle-ci) à une activité  » autorisée  » en cours. Ainsi, un administrateur de l’Université de Boston a commencé à diffuser un ensemble de bonnes pratiques en matière de gestion des réunions en commençant par envoyer un ordre du jour proposé pour commentaires avant la réunion du personnel bimensuelle. Trois réunions plus tard, le groupe s’est rendu compte que cette pratique avait amélioré la participation et que les délais avaient réduit les tangentes, alors ils ont demandé quelles autres pratiques exemplaires étaient disponibles.

Stockage et récupération des connaissances. De nombreuses organisations collectent et « mettent en banque » un cache de meilleures pratiques. Ils construisent souvent des sites Web internes, dans le but de diffuser les meilleures pratiques au sein de l’entreprise aussi efficacement et rapidement que possible. Ces efforts se concentrent souvent sur les décisions technologiques, telles que la plate-forme de base de données à utiliser, la façon d’indexer les données et qui possédera et maintiendra le site.

Mais les meilleures pratiques ne sont précieuses que dans leur utilisation, pas dans leur accumulation et leur numérisation. Pour évaluer l’utilité potentielle d’une pratique, examinez-la d’un point de vue marketing. Quelle est sa durée de conservation? Quelle est la meilleure façon d’emballer et de livrer ce « produit »? Qui va s’y intéresser, et comment sont-ils les plus susceptibles de chercher l’information? Étant donné que les « clients » potentiels ont des besoins et des cultures qui diffèrent de ceux des initiateurs du cabinet, le stockage doit être fait de manière à répondre aux besoins des utilisateurs. Lorsque les concepteurs de bases de données ne se considèrent pas comme des bibliothécaires/archivistes, mais comme des entremetteurs/courtiers, ils se concentrent sur les questions de stockage et de récupération. Il y a un état d’esprit trivial qui s’éloigne de la catégorisation des données pour identifier les questions et les problèmes des utilisateurs pour lesquels une pratique donnée offre une réponse ou une solution.

Par exemple, un vice-président d’un laboratoire de la défense nationale s’est rendu compte qu’un grand pourcentage des ingénieurs du laboratoire atteignaient l’âge de la retraite. Le risque de perdre l’expertise que ces gens avaient accumulée posait un problème impérieux. Le vice-président a lancé une grande entreprise de préservation pour capturer les connaissances des ingénieurs. L’approche comportait des entrevues et des transcriptions filmées. Mais on n’avait pas suffisamment réfléchi aux besoins des clients — qui, pourquoi et comment les gens accéderaient à cette base de données. Sans s’occuper de la façon dont le matériel serait utilisé, le programme risquait d’accumuler une masse impénétrable d’histoires de guerre — historiquement intéressantes, mais stratégiquement inutiles.

Posant la question :  » Que ne pourrait plus faire le laboratoire si l’employé  » x  » disparaissait demain ? » nous avons concentré les entretiens sur les informations que le laboratoire avait vraiment besoin de capturer. De plus, un ingénieur  » débutant » a été ajouté à chaque panel d’entrevue. Parce que ces nouveaux employés étaient les ingénieurs du futur, leur présence sur les panneaux a rapproché les « clients » et ajouté un transfert immédiat de connaissances.

Ouvrir la porte

Certains disent que le succès se résume à deux choses simples: Quand ce que vous faites ne fonctionne pas, faites autre chose, et quand vous faites quelque chose qui fonctionne, continuez à le faire! La plupart des entreprises s’acquittent assez bien de la première tâche en récompensant l’innovation et la résolution de problèmes. Appliquer ce deuxième principe, c’est mettre en avant vos forces et diffuser des pratiques efficaces au sein de l’entreprise. Si vous constatez que vos tentatives de déplacer les meilleures pratiques d’un groupe à l’autre ne cessent de s’arrêter aux limites de l’organisation, essayez de suivre les directives que nous avons décrites dans « Cinq principes pour propager les meilleures pratiques. » Une fois que vous avez mis le moteur en marche, le partage des meilleures pratiques peut être un moteur important de réussite pour votre organisation.

Charles Parry dirige Systems For Synergy, qui fournit des services d’apprentissage par l’action, de coaching et de conception de formation aux dirigeants et aux équipes dans les milieux de l’entreprise, de l’éducation et de la fonction publique. Marilyn Darling, membre fondateur de la Society for Organizational Learning, est présidente de Signet Consulting Group, qui offre du coaching, de l’animation et du développement d’équipe à des clients d’entreprise et universitaires. Stever Robbins est directeur du groupe Verstek, où il assure l’animation de groupe dans le développement de produits de haute technologie et le coaching en compétences interpersonnelles, en prise de parole en public et en raisonnement rigoureux.

Le soutien éditorial de cet article a été fourni par Daniel H. Kim et Janice Molloy.