Putting Best Practices in Practice

Seeking to and spreading best practices through a organization-eritoten a large organization-tarjoaa merkittäviä strategisia etuja. Ajatus parhaiden käytäntöjen tunnistamisesta ja jakamisesta on myös luonnollinen jatke organisaatiokehityksen lähestymistavoille, joita seurataan laajasti, kuten laadun parantamista ja organisatorista oppimista. Silti monet yritykset levittää parhaita käytäntöjä yli organisaatiorajojen epäonnistuvat. Esteet vaihtelevat joukkuetason protektionismista organisaatiorakenteeseen ja vanhoihin ajattelutapoihin. Esimerkiksi lännessä suurin osa organisaatioista palkitsee yksilösuorituksista ja innovaatioista. Tämä juontaa juurensa tienraivaajamaisesta suuntauksesta ” selvittää asiat itse.”Mutta markkinoiden globalisoituessa ja sen luoman ankaran kilpailun myötä organisaatioiden on jatkuvasti etsittävä tehokkaita tapoja parantaa-mistä tahansa lähteestä, olipa se sitten salissa tai kaikkialla maailmassa.

parhaiden käytäntöjen levittäminen auttaa meitä parantamaan vipuvoimaa, tehokkuutta, kontrollia ja tehokkuutta organisaatiossamme. Miten?

• saamme vipuvaikutusta moninkertaistamalla menestyksekkään innovaation tuotot ja hyödyntämällä tietopohjan piilevää valttia.”
• lisäämme valvontaa standardoimalla tarvittaessa toimintaa parhaiden käytäntöjen ympärille.
• Riman nostaminen kiinnittämällä huomiota huippusuorituksiin lisää tehokkuutta pitämällä meidät ajan tasalla parhaista toimintatavoista

esteet portilla

ensimmäinen este sille, että organisaatio ottaa käyttöön parhaat käytännöt rutiininomaisena liiketoimintatapana, voi olla se, että muutetaan sitä, miten ajattelemme ja puhumme tästä käsitteestä. Sanat, joilla kuvailemme toisten tapojen omaksumista, heijastavat kulttuurimme syvää monitulkintaisuutta sen suhteen. Käyttävätkö organisaatiosi johtajat esimerkiksi parhaita käytäntöjä käsitellessään sellaisia termejä kuin siirto, toisintaminen, jäljittely, monistaminen, kääntäminen, vertaileminen, levittäminen, levittäminen tai levittäminen? Vai käyttävätkö he todennäköisemmin sellaisia sanoja kuin jäljitellä, evankelioida, kloonata, jäljitellä ja häpeämättömästi varastaa? Motorolan ensimmäisen penkkimerkintäaloitteen nimi ”Operation Bandit” vangitsi tämän jännitteen hyvin. Tiedon jakamisen sivumerkitykset riippuvat tiukasti ihmisten rajojen tunteesta ja olemassa olevista tavoista siirtää tietoa heidän ylitseen.

vaistonvarainen vastauksemme muille ryhmille, niin yrityksemme sisällä kuin sen ulkopuolellakin, on kilpailla. Mutta oppiaksemme toisiltamme, meidän on yhdistettävä se impulssi sisäisen yhteistyön tunteeksi. Näin voimme kilpailla tehokkaammin ulkoisten organisaatioiden kanssa.

ryhmät voivat myös esittää erilaisia vastauksia, jotka pysäyttävät tai hidastavat parhaiden käytäntöjen siirtymistä organisaatioyksiköiden välillä, mukaan lukien:

• prioriteetti: ”meillä on jo täysi lautanen. Mitä ehdotat, että lopetamme, jotta saamme aikaa tälle uudelle käytännölle?”
• ekologia: ”Onko kukaan miettinyt lisäkustannuksia? Näyttää hyvältä paperilla, mutta meillä ei ole taitoja tai resursseja tähän!”
• auktoriteetti: ”Who says we need this initiative? Tämä todistaa, miten vähän yhtiö ymmärtää työtämme.””
• Rahoitus: ”Learning is too soft; let’ s see some results first!”
• politiikka: ”eli” x ” – ryhmä luulee olevansa meitä parempi? Oikea. Näytämme heille!”
• Speed: ”tuotteemme elinkaari on nyt vajonnut yhdeksään kuukauteen. Toteutuessaan se ei olisi ratkaisu mihinkään.”

järjestöt vastustavat joitakin muutoksia ja uusia käytäntöjä hyvistä syistä. Kaikkia tapoja ei kannata levittää. Ohjelmat ja käytännöt, jotka työnnetään työelämään ilman kunnollista tukea ja päivärahoja, ovat huonoja sijoituksia. Myös käytännöt, jotka tarjoavat vain yleisiä ratkaisuja yleisiin ongelmiin, menestyvät huonosti. Lyhyesti sanottuna käytännön levittämisen on autettava ihmisiä saavuttamaan tiettyjä tavoitteita, eikä siitä saa koskaan tulla itsetarkoitusta.

Propagointiperiaatteet

miten organisaatiot voivat luoda käyttäjäystävällisen ympäristön parhaiden käytäntöjen jakamiselle ja laajalle levinneelle käytölle? Kuvittele, että tiimisi on löytänyt käytännön, joka voi olla suuri voimavara yritykselle, jos muut käyttävät sitä. Ehkä kyse on päätöksentekomenetelmästä, strategiasta, jolla asiakas otetaan mukaan tuotekehitykseen, tai hiljaisesta tiedosta siitä, miten järjestelmän komponentteja voidaan säätää kestämään tiettyjä paineita. Uskomme, että tällaisen parhaan käytännön menestykselliseen levittämiseen organisaationne muihin osiin tarvitaan viisi ehtoa.

• Yritystapauksen artikulointi: käytäntö on järkevä monella tasolla ja eri ”leireillä.”
• Paikallisilla Olosuhteilla On Väliä . . . paljon: käytäntö on käyttäjien muunneltavissa paikallisten tilanteiden mukaiseksi.
• ”näkymättömien” näkyväksi tekeminen: käytäntö ymmärretään kokonaisuutena, mukaan lukien sen ”näkymättömät”.”
• järjestelmät ja rakenteet eivät estä yhteistyötä: käyttäytymistietämyksen liikkuminen yli organisaatiorajojen ei ole systeemisesti estetty.
• tiedon tallentaminen ja hakeminen: tieto vangitaan sellaisessa muodossa, että se on järkevää ja houkuttelee niitä, jotka sitä mahdollisesti käyttävät.

nämä olosuhteet näkyvät lujitesilmukoissa, jotka on kuvattu kirjassa ”Success Engines for Sharing Best Practices” S. 3. Yhteenliittymät toimivat yhdessä parhaiden käytäntöjen onnistuneen vaihdon varmistamiseksi. Kun käsitys parhaiden käytäntöjen jakamisen arvosta yli rajojen kasvaa organisaation sisällä, tiimit ryhtyvät toimiin, jotka tukevat leviämistä (R1, R3 ja R4). Parhaiden käytäntöjen omaksuminen luo myönteisiä liiketuloksia (R1 ja R2), mikä lisää kiinnostusta parhaiden käytäntöjen levittämiseen.

Yritystapauksen artikulointi. Jotta oppimishanke onnistuisi, sen liiketoiminnan tarkoituksen on oltava kristallinkirkas. Käytännön tukijoiden on kyettävä vastaamaan kysymykseen: ”Mihin pakottavaan ongelmaan tai mahdollisuuteen aloite on vastaus järjestön suurempien tavoitteiden kannalta?”Ajan myötä tapa luoda läheinen yhteys best-practice-aloitteiden ja liiketoiminnan tavoitteiden välille voi luoda vahvistavan silmukan, jonka avulla tiimit voivat levittää ideoita entistä helpommin (R1 kirjassa ”Success Engines for Sharing Best Practices”)

esimerkiksi Bostonin poliisilaitos on ottanut käyttöön prosessin, joka yhdistää parhaat käytännöt ja liiketoiminnan tavoitteet — tässä tapauksessa rikollisuuden vähentäminen. Kaksi kertaa kuukaudessa hakkaavat poliisit, kapteenit, poliisipäällikkö ja poliisipäällikkö kokoontuvat ”Rikosanalyysikokoukseen” (CAM). He tarkastelevat rikollisuuden suuntauksia yksityiskohtaisesti selvittääkseen, mitä niiden takana on ja mitä he tekevät vahvistaakseen myönteisiä suuntauksia tai kääntääkseen kielteisiä suuntauksia. Työryhmä raportoi aikaisempien ponnistelujen tuloksista, jakaa onnistuneita käytäntöjä ja kehittää paikallisia toimintasuunnitelmia.

CAM-käytäntö vahvistaa itseään, koska se keskittyy tiukasti liiketoiminnan keskeisiin tuloksiin. Mitä enemmän poliisi ymmärtää, miten heidän päivittäiset toimensa vaikuttavat tiettyihin rikostrendeihin, sitä laadukkaampi toiminta ja sitä ilmeisempi on kameroiden arvo. Bostonin poliisi on siirtänyt poliisitoiminnan painopistettä hätäpuheluihin vastaamisesta rikollisuuden pysäyttämiseen. Bostonin rikollisuuden väheneminen-nyt 30 vuoden alimmillaan-on saanut presidentti Clintonin vaatimaan heidän lähestymistapansa toistamista.

kun ihmiset organisaation eri osissa ymmärtävät, miten käytäntö tukee selkeitä liiketoimintatavoitteita, he voivat tehdä aktiivisesti yhteistyötä sen leviämisen edistämiseksi. Liiketoimintatapauksen uudelleenjärjestely siten, että jokainen mahdollinen osuudenhaltijaryhmä ymmärtää sen, edellyttää kyselyä ja näkökulmien jakamista yli organisaatiorajojen.

kolme” leiriä”, jotka osallistuvat useimpien parhaiden käytäntöjen levittämiseen, ovat tavarantoimittajia, sponsoreita ja loppukäyttäjiä. Parhaiden käytäntöjen toimittajat ovat usein niin ihastuneita aloittamaansa käytäntöön, että he eivät ”näe metsää puilta.”Edistäessään best-practice-aloitetta sponsoreiden on muistettava, että mikään paras käytäntö ei ole taikaluoti, ja että liian energinen eteneminen voi edistää työntekijöiden työuupumusta ”death-by-a-thousand-initiatives” – oireyhtymän kautta. Loppukäyttäjät haluavat yleensä tietää, miksi tiettyä käytäntöä pidetään ”parhaana”, ja he saattavat haluta vakuutuksen siitä, että muutosponnistelut kannattavat. Ne voivat myös joutua puolustuskannalle, jos tavarantoimittajat tai sponsorit antavat ymmärtää, että loppukäyttäjien nykykäytännöissä on puutteita.

paikallisilla olosuhteilla on väliä . . . paljon. Paras käytäntö on ”paras” ensisijaisesti siksi, että se sopii juuri sen harjoittajien tarpeisiin ja olosuhteisiin. Se, mikä toimi yhdessä tilanteessa, ei välttämättä toimi toisessa. Esimerkiksi se, että pehmeiden pallopelien sponsorointi nosti moraalia atone Factoryssa, ei tarkoita, että se tuottaisi samaa tulosta joka toisella tehtaalla. Näin ollen loppukäyttäjien on sallittava — ja heitä on kannustettava-mukauttaa käytäntö tilanteeseensa sopivaksi (R2 ”Success Engines for Sharing Best Practices”).

tässä on joitakin ohjeita, joilla maksimoidaan todennäköisyys, että tietty käytäntö voidaan onnistuneesti mukauttaa paikallisiin olosuhteisiin:

• selvitä olennaiset asiat: mikä on käytännön todellinen ydin? Olennaisen erottaminen mukana toimitettavista tiedoista, mittauksista ja tarinoista antaa toimittajalle mahdollisuuden erittelyn ja jäykkyyden ylittävään tyhjyyteen. Harvalla ei-neuvoteltavalla joukkueella on mahdollisuus räätälöidä harjoitus omiin tarpeisiinsa sopivaksi.
• tee käytännön kuvauksesta jämäkkä: Menettelyn yksinkertaisuus ei välttämättä merkitse sitä, että se olisi helppo toteuttaa toisessa yhteydessä. Runsas tieto käytännöstä tekee siitä mukautuvamman muille. Asiakirjoihin olisi sisällyttävä lyhyt määritelmä käytännöstä, käytännön tarkoituksesta, sen soveltamisedellytyksistä, keskeisistä ohjaavista periaatteista ja menettelyistä sekä esimerkki.
• Hae abstraktiolle oikea taso: Onko paras käytäntö käsite, toteutus — vai molemmat? Esimerkiksi maatalousalan yrityksen kehitystiimin on pohdittava, haluavatko he levittää tiettyä innovaatiota (tarmokasta uutta hedelmäpuuta) maailmanlaajuisesti vai innovaation tuottanutta prosessia.
• Sisältää siirtymäajan: suurin osa meistä ymmärtää, että on epärealistista antaa ihmisille ohjeita pyörällä ajamisesta ja odottaa heidän sitten pyöräilevän korttelin ympäri heti. Silti parhaita käytäntöjä toteutettaessa unohdamme usein varata aikaa virheistä oppimiseen, mukautumiseen ja uusien käyttäytymismallien sisäistämiseen.

”näkymättömien” näkyväksi tekeminen. Käytännön levittämiseksi meidän on tunnistettava ja hallittava useita sen ”näkymättömiä” puolia-tai riskillä löytää ne vain epäonnistumisen kautta (R4 ”Menestysmoottoreissa parhaiden käytäntöjen jakamiseksi”). Ensimmäinen ”näkymätön” on harjoitteluun liittyvä hiljainen tieto. Kuten Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchiassert, ”juuri sinä aikana tämä muuntaminen tapahtuu-hiljaisesta selkeään, ja . . . takaisin takaisin hiljaiseen-että organisatorinen tieto on luotu.”Erittäin taitavilla yksilöillä on monia kykyjä, jotka tulevat heille automaattisesti ja joita he eivät voi helposti ilmaista selvästi. Toiset eivät ehkä edes huomaa, että jonkin parhaan käytännön toteuttamisen kannalta välttämätön taito puuttuu, ennen kuin he yrittävät hallita sitä. Hiljaisen tiedon siirto tapahtuu useimmiten oppisopimuksella tai mentoroinnilla — suoralla, laajennetulla yhteydellä asiantuntijan ja oppijan välillä.

toinen ”näkymätön” on joukkuetuntemus. Kun tiimi harjoittaa kehittämäänsä parasta käytäntöä, monet heidän olennaisista ja erittäin kuvioiduista vuorovaikutuksistaan ovat implisiittisiä ja heille täysin näkymättömiä. Jossain mielessä tämä tieto ei ole kenessäkään joukkueen jäsenessä, vaan heidän välillään. Ilman taitavan tarkkailijan hyötyä tai strategiaa, jolla joukkue voi mallintaa itsensä, voi menettää ratkaisevia osia harjoittelusta.

kolmasosa ”näkymättömästä” on tietoa käytännön ja sen ympäristön ratkaisevista vuorovaikutuksista. Meillä on tapana ajatella, että paras käytäntö koostuu joukko tekniikoita ja valmiuksia, suorituskyvyn mittareita, ja pian. Kuitenkin myös seikoilla, jotka muokkaavat sitä ympäristöä, johon harjoitus ”istutetaan”, on suuri merkitys käytännön menestyksen määrittämisessä. Parhailla käytännöillä on siis ”sisällä” ja ”ulkopuolella” (KS. ”parhaan käytännön kokonaiskuva” s.1).

tässä esimerkki siitä, mitä voi tapahtua, kun tämä kolmas näkökohta unohdetaan: Suuren organisaation koulutusryhmä päivitti teknologia-ja laatustandardeja, joilla se toimitti opetusohjelmia suurelle asiakkaalle. Asiakas antoi ylistäviä arvioita kahdelle ensimmäiselle kurssille ja pyysi uusia ohjelmia vielä kolmesta aiheesta. Valmennustiimi piti selonteon parhaiden käytäntöjensä kartoittamiseksi. Tapaamisen aikana he huomasivat, että asiakas ei ollut maksanut kahden kurssin laskua eikä ollut koskaan sitoutunut päivitettyjen ohjelmien dramaattisesti korkeampiin tuotantokustannuksiin. Harjoitusten ”Sisu” oli todella erinomainen. Silti ”ulkopuolisessa” — harjoitustiimin ja muiden ryhmien välisissä liiketoimissa, mukaan lukien oma kirjanpito-osasto ja ulkopuolinen asiakas-oli joitakin vakavia virheitä.

keskeisten rajavalvontatietojen sisällyttäminen on oleellista, jotta käytäntö asettuu onnistuneesti jonnekin muualle. Tähän voisi sisältyä kriittisten yhteyksien määrittäminen jo olemassa oleviin tulleihin, rahoituksen painopisteet, Ristikkäiset viestintäyhteydet ja niin edelleen.

järjestelmät ja rakenteet eivät estä yhteistyötä. Työskentely yrityksessä, jolla on selkeä organisaatiotehtävä jokaisella tasolla, helpottaa paljon parhaiden käytäntöjen vaihtoa — ja kaikkea muuta yksiköiden välistä yhteistyötä vaativaa. Järjestelmät, joissa keskitytään liikaa paikalliseen optimointiin, luovat kuitenkin suuria esteitä parhaiden käytäntöjen jakamiselle. Esimerkiksi eräässä Yhdysvaltain kansallisen puolustuksen laboratoriossa hankeryhmät kehittivät vähitellen riippumattomia rahoituslähteitä. Tämä käynnisti itseään vahvistavan kuvion, jossa koko labran edun mukaiset toimet eivät yleensä olleet minkään ryhmän edun mukaisia. Vaikka organisaatio asensi intranetin kannustaakseen vuorovaikutusta laboratorion ryhmien välillä, ihmiset kokivat ajan ja ponnistelun keskittymisen tiimienväliseen viestintään ” viemällä katseesi pois pallosta. Eräs hankkeen vetäjä ilmaisi asian näin: ”kirjoitin kerran hyvin yksityiskohtaisesti, mitä teemme. Takaan, ettei kukaan lue sitä. Miksi vaivautua?”

joissakin yrityksissä taas yhteistyötä ja hyväksi havaittujen prosessien käyttöönottoa on pidetty yhtä tärkeänä kuin innovointia (R3 kirjassa ”Success Engines for Sharing Best Practices”). GE esimerkiksi tunnusti, että lukemattomat rajat haittasivat heidän kykyään tuottaa ja siirtää ideoita. ”Ei-keksitty-täällä” – asenne rajoitti heidän kykyään oppia toisilta yrityksessä ja sen ulkopuolella. Jotta rajat olisivat läpäisevämmät, yhtiö palkitsee nyt johtajia enemmän ”kopioidun” käytännön menestyksellisestä toteuttamisesta kuin uuden käytännön kehittämisestä; heidän palkitsemisensa heijastaa nyt myös koko yrityksen suorituskykyä.

harvalla johtajalla on vaikutusvaltaa tehdä globaalia muutosta, kuten muuttaa organisaationsa palkitsemisjärjestelmää. Johtaja voi kuitenkin luoda muutoksen liittämällä käytännön (tai osan siitä) jatkuvaan ”valtuutettuun” toimintaan. Niinpä Bostonin yliopiston hallintovirkamies alkoi levittää joukon parhaita käytäntöjä kokoushallinnossa aloittamalla small-lähettämällä ehdotetun asialistan ympärille syötettäväksi ennen kahden viikon välein pidettävää henkilökunnan kokousta. Kolme kokousta myöhemmin, ryhmä tajusi, että tämä käytäntö oli lisännyt osallistumista ja aikataulut hiekka vähentää tangentit, joten he kysyivät, mitä muita parhaita käytäntöjä oli käytettävissä.

tiedon säilyttäminen ja hakeminen. Monet organisaatiot keräävät ja” pankki ” kätkö parhaita käytäntöjä. Ne rakentavat usein sisäisiä verkkosivustoja, joiden tarkoituksena on levittää parhaita käytäntöjä yrityksen sisällä mahdollisimman tehokkaasti ja nopeasti. Tällaiset ponnistelut keskittyvät usein — ja sotkeutuvat-teknologisiin päätöksiin, kuten mitä tietokantajärjestelmää käytetään, miten tietoja indeksoidaan ja kuka omistaa sivuston ja ylläpitää sitä.

mutta parhaat käytännöt ovat arvokkaita vain niiden käytössä, eivät niiden kartuttamisessa ja digitalisoinnissa. Voit arvioida käytännön mahdollista hyödyllisyyttä tarkastelemalla sitä markkinoinnin näkökulmasta. Millainen säilyvyysaika sillä on? Mikä on paras tapa pakata ja toimittaa tämä ”tuote”? Keitä se kiinnostaa, ja miten he todennäköisimmin hakevat tietoa? Koska mahdollisilla ”asiakkailla” on tarpeita ja kulttuureja, jotka eroavat käytännön alkuunpanijoista, varastointi on tehtävä käyttäjien tarpeita palvelevalla tavalla. Kun tietokantasuunnittelijat eivät ajattele itseään kirjastonhoitajina/arkistonhoitajina vaan matchmakereina/välittäjinä, he siirtävät huomionsa varastointikysymyksistä hakukysymyksiin. Siellä triviaali ajattelutapa siirtyy pois luokittelemalla tietoja kohti tunnistaa käyttäjien kysymyksiä ja ongelmia, joihin tietty käytäntö tarjoaa vastauksen tai ratkaisun.

esimerkiksi erään maanpuolustuslaboratorion VP tajusi, että suuri osa laboratorion insinööreistä oli saavuttamassa eläkeiän. Riski menettää asiantuntemus, että nämä ihmiset olivat kertyneet oli pakottava ongelma. Varapresidentti käynnisti suuren suojeluhankkeen saadakseen insinöörien tiedot. Lähestymistapa sisälsi videoituja haastatteluja ja selostuksia. Mutta asiakkaiden tarpeita — kuka, miksi ja miten ihmiset pääsisivät tietokantaan, ei oltu ajateltu riittävästi. Puuttumatta siihen, miten aineistoa käytettäisiin, ohjelma oli vaarassa kerätä läpitunkemattoman määrän sotatarinoita-historiallisesti kiinnostavia, mutta strategisesti hyödyttömiä.

esittäen kysymyksen ” Mitä laboratorio ei enää pystyisi tekemään, jos työntekijä ’x’ katoaisi huomenna?”haastatteluissa keskityttiin tietoihin, joita labra todella tarvitsi vangitakseen. Lisäksi jokaiseen haastattelupaneeliin lisättiin” newbie ” – insinööri. Koska nämä uudemmat työntekijät olivat tulevaisuuden insinöörejä, heidän läsnäolonsa paneeleissa lähensi ”asiakkaita” ja lisäsi välitöntä tiedon siirtoa.

portin avaaminen

jotkut sanovat, että menestys riippuu kahdesta yksinkertaisesta asiasta: kun se, mitä teet, ei toimi, tee jotain muuta, ja kun teet jotain, mikä toimii, jatka! Useimmat yritykset hoitavat ensimmäisen tehtävän melko hyvin palkitsemalla innovaatioita ja ongelmanratkaisua. Tämän toisen periaatteen soveltaminen tarkoittaa vahvuuksien esille tuomista ja tehokkaiden käytäntöjen levittämistä yrityksen sisällä. Jos huomaat, että yrityksesi siirtää parhaita käytäntöjä ryhmästä toiseen pysähtyvät jatkuvasti organisaation rajoihin, yritä noudattaa ohjeita, jotka olemme hahmotelleet kirjassa ”viisi periaatetta parhaiden käytäntöjen levittämiseksi.”Kun olet saanut moottorin käyntiin, parhaiden käytäntöjen jakaminen voi olla tärkeä menestystekijä organisaatiollesi.

Charles Parry ohjaa Systems for Synergy-järjestelmää, joka tarjoaa toiminta-oppimisen, valmennuksen ja koulutuksen suunnittelupalveluja johtajille ja tiimeille yritys -, koulutus-ja julkisen palvelun ympäristöissä. Marilyn Darling, Society for Organizational Learning-järjestön peruskirjajäsen, on johtaja Signet Consulting Groupissa, joka tarjoaa valmennusta, fasilitointia ja tiimikehitystä yritys-ja akateemisille asiakkaille. Stever Robbins on rehtori Verstek Group, jossa hän tarjoaa ryhmä fasilitointi korkean teknologian tuotekehitys ja valmennus ihmissuhdetaitoja, julkinen puhuminen, ja tiukka päättely taitoja.

artikkelin toimituksellista tukea toimittivat Daniel H. Kim ja Janice Molloy.